GTLC 有感：别太把技术当一回事 VS 别不把技术当一回事
探索原力 / 箴亚管理顾问公司 CEO 、TGO 鲲鹏会台北分会学习委员游舒帆是 TGO 鲲鹏会即将成立的台北分会创始会员之一。此篇文章为游舒帆参加 2018 GTLC 全球技术领导力峰会返回台湾后，在「Medium」平台发表的原创文章。为了让大家有更好的阅读体验，本文已由繁体转换为简体。
6/7 - 6/11日，我前往北京参加 TGO 鲲鹏会举办的 GTLC 全球技术领导力峰会，这几天除了接收来自大陆的第一手资讯外，也跟众多的技术领袖们畅谈技术、商业、资金、团队管理与人生议题，期间有诸多收获与感想，希望藉由此篇分享给各位朋友。
在詹宏志最新的演说中他曾提到，以下摘录自 Mindy Huang FB 贴文：
太晚重视资本市场，是他最大的后悔。
他在 .com 泡沫后那几年，只要公司有赚钱，就是把红利发给股东，他要让股东知道网路公司也会赚钱，他要建立股东信心。但他现在回想起来，这不是一间「成长型公司」该做的事，他应该要尽量把钱都留在公司，让公司继续成长。
集资这件事也是，如果他早一点重视资本的力量，就可以建造像虾皮那样大的梦，吸引更多投资人给钱，早在对手长大前，把市场上的钱都吸进来，不让别人有机可趁。资金线的思考是詹宏志在补贴战后最大的收获，虽然是经过惨痛教训才学来的，但永远不嫌晚。
说实在的，我也是这两三年对资本这件事才有了深刻的体悟，已有一些经验，但整体观（我认为仍然不足够，这次在北京，跟这些 30 - 40 岁的 CTO 们谈到增长资金这件事往下为了降低复杂度，我先用资金来取代资本），他们谈论的内容不能说非常细致，但对于钱在哪、如何取得资金、如何运用资金等问题都有不错的见解，有些人更分享了自己公司操作的手法，这对我有很大的启发。
看待资本，我认为最少有几件事情需要讨论：
对于资本的教育，我觉得这是在我们教育与创业环境中相对缺乏的，PChome 只是众多案例中的一个，为了维护股东权益，为了实现短期盈利，为了美化帐面数字，甚至为了避免被挹注重资的投资人掌握公司主导权，所以对于钱的引进与运用往往有过多的担忧。
但针对这件事，几乎现在所有的一流互联网公司都遭遇过，如何引进合适的投资人，考量点除了钱之外，还有资源与经验；股权与权益应该如何设计，才能避免新加入的投资人垄断了董事会，让创办人持续掌握主导权，我想这些都有许多正反两方的案例可供参考。
但除了从案例学习外，更重要的是要有那些具有经验的导师来指导，台湾在这块的资源相对稀缺，而大陆在这部分则相对丰沛。
当你对资本有了正确的认识后，你知道如何找到可以协助你增长的资本吗？我原本也只对台面上那些创投、风投单位有些基本了解，是这几年才渐渐知道其实台湾仍有许多台面下的投资人，而这些投资人手上握有的资金并不会比创投机构来的少。若创业者们能掌握这些资讯，在找寻资金与资源时或许会相对顺利些。
最关键的是赛道的选择，包含你挑选的题目是什么？电商、教育、区块链或 AI ；接着是模式，你走的是商业模式创新、技术创新，或者是既有领域的改善；然后是市场，你主打的是台湾、两岸、亚洲或者是全球。
接着是创始团队的组成，在投资时，很多有经验的投资人都是先选人而后看题目，我记得 1MORE 在创始前，雷军曾对谢冠宏说过：“不管你做什么题目，我都投。”团队比题目重要，这是近几年来很多人在谈的重要观念。
在这次的交流中，大陆的创业者们挑选的赛道千奇百怪，但他们都熟知一件事，就是人口红利消失，接着要进入细分市场经营，所以他们会选择一个相对没人竞争的赛道切入，在这个赛道上做到第一。即便是细分市场，他们谈论的仍是 1000 万用户的规模。
大陆本身的市场规模仍是他们的先天优势，即便他们不思考全球策略，光是谈大陆市场，投资人或许就愿意投了。但创业者如果只把市场放在台湾，细分市场后或许就只能做 10 万人生意，这对投资人来说吸引力就相对小了。
过去做小本生意时，大家总强调现金流量，所以很多人误以为现金流量等于尽可能把更多的现金留在手上，但其实只要你手边的现金足以应付大多数的状况，且进出是稳定且能预期，那就是很好的现金流状况。
“你们怎么运用这些融资后的钱？”这是我在活动间对其他成员们提出的问题，因为很多人即便手边有钱，也不懂得如何花钱。我得到的答案大致如下：
扩张研发团队，我们去年 100 人，今年要变成 600 人；
加大市场力度，投入在营销上，营销成本从去年的 2 亿人民币提升到今年的 10 亿，主要是市场规模要翻三倍；
扩张据点，北上广深据点的扩展，其他二三线城市市场的开发，此外也开始准备下一轮融资，目标就会放到海外市场了；
并购，从产品或技术层面。
“融到的资金就是要花的，如果融到钱却没有加快事业的推进，那何必融资？”这是两年前一位独角兽 CEO 跟我说过的一句话，“有了钱，还要懂得花钱才行。”
在资本这件事我花了比较多的篇幅，往后我还会花更多的时间在这件事上，一方面是我认为它很重要，我有必要更深入理解；二方面则是因为台湾在这一块的知识与资讯相对较少。
这次活动的主题是技术领导力，所以全程我们大多着眼于如何扮演好一个优秀的技术领导人，除了技术的交流外，我们更多的是讨论商业与管理相关的议题。
例如，技术如何成为公司成长的重要引擎？CTO 如何驱动正确的商务决策？技术团队如何从从后勤走向前线？团队该不该学营销或运营？技术人员能转型或转岗到其他工作角色吗？怎么让团队更具备用户思维？
技术是工具，商业结果才是目标。手上拿着棒槌，看到什么都会敲下去。
上头这句是某位 CTO 跟我交谈时发自内心的感受，他说过去太把技术当一回事，认为技术可以搞定所有的事情，但后来才深刻体悟到技术无法解决所有的事，甚至不透过技术就能把问题解得更漂亮一些。但他现在的困难就是团队仍无法意识到这件事，这成了他接下来的功课。
这次活动有安排了两场早餐会，第一天的早餐会我与百姓网的 CTO 姜杰坐在一块，他是这次活动的讲者之一，他分享的主题是《客户价值与工程师文化》，投影片中有一句很棒的话：从 Make thing 到 Make things happen 。
过去技术团队比较关注于把东西做出来，但现在他们更重视让事情发生，把事情做出来是按着需求做事，达到 KPI ，但问题可能没有被解决；但让事情发生则是着眼于所遭遇的问题，从问题去思考解决方案，这个解决方案不见得用很高深的技术，甚至不需要仰赖技术就能解决，那它就是一个很棒的方法。
我认为在未来的时代，技术与科技仍会持续佔据很关键的角色，甚至是商业模式设计的核心之一，但技术领袖们更要培养商业思维，把客户、商业目标放在前头，在这个大前提下让技术发挥最大的综效。
若要用一句话来贯串这几天的心得，或许用「别太把技术当一回事 VS 别不把技术当一回事」这句话可以做很好的诠释。
若你是技术人，别太把技术当一回事，这句话从前面的内容中大家应该就能感受到，技术本质上还是服务于商业目标与客户，若不能创造营收、提高利润、服务好客户，那技术就真的不是一回事，很多时候我们需要跳脱专业的角度来思考当前所遭遇到的问题，才不会落入手上拿着棒槌，看到什么都想敲两下的窘境。
若你不是技术人，别不把技术当一回事，我曾多次说过，技术在现代的商业环境中将会扮演举足轻重的角色，许多的商业模式与产品是在拥有足够的技术下才能有效驱动。
活动中 GrowingIO 的创始人张溪梦谈《技术的进话与商业价值》时，援引了 Gartner 的一段话：
全球 25% 的业绩将倍具有"企业家精神的 CTO "透过创新以及技术优势直接转化为财务结果与市场份额。
这段话恰如其份的宣示了技术在商业世界角色的变迁，如果你仍把技术当后勤与费用部门，那在接下来的商战中肯定要吃大亏。
延续前一段，我再提另一个比较小的想法。
台湾因为是制造业起家，代工模式独步全球，工业时代讲究精细的分工让效率最大化，这是过去我们创造优势的方法。但有时反而过度强调专业分工，认为业绩是业务的责任，研发只要做好技术工作就好，彼此之间的权责划分得很清楚。会出现这样的状况，我认为原因有三：
老板的思维所衍生的 KPI 设计问题，导致部门主管为了保护自己，有意识去设立的穀仓；
本位主义，认为挂什么部门就做什么事，灰色地带或者我不擅长的事则是别人的责任；
从小耳儒目染，认为专业分工才是正确的工作方法。
我一直认为组织与分工的设计只有两个原则：第一是能解决问题，第二则是效率，这两者具有先后次序，不能解决问题，那这个组织设计肯定有问题。
上图是我在活动中展示给与谈 CTO 的一张 silde ，这也是之前我在一些场合分享过关于组织架构设计的内容。我简单解释一下，BU1 就是典型的专案型组织，也就是 BU 化，业务或产品领军，BU 有自己的销售、行销、服务跟研发部门；BU2 、BU3 则是典型的功能型组织，除了销售部门外，其它的功能部门都是共用的，而一家公司其实不该是完全的专案型或功能型，而是需要根据客户对象用产品、区域、成熟度等做恰当的设计，如上图，BU1 - BU4 就是一种典型。
而在最右侧，这叫战斗小组，这样的组织一般只有少数几个人组成，可能是 1 个行销、2 个技术、1 个 PM ，4 个人就负责了所有事，每个人或许不会有明确的职掌，而是看为了达成目标，我们总共有多少事情得做，而团队裡的每个人就是想办法把这些事给搞定。这样的组织非常适合用在探索未知的机会上，但却不适合相对明确，需要提高效率的事业。
大陆在这 20 年来藉由引进台湾企业让製造业飞快发展，与此时同，也搭上了互联网这波热潮，跳过製造业年代，直接进入下一个战场，大陆本身没有浓厚的製造业基因，也因此在专业分工这件事上他们并没有过多的纠结，而互联网公司因为从探索机会到爆发的时间短暂，所以很自然地更聚焦于解决问题上，而效率，则是下阶段才会去思考的问题。
在这样的时空背景下，大陆的技术创业者的行为自然符合了先解决问题，再追求效率提升这个套路。
战斗小组，找对赛道，募到资金，快速扩张。大陆的 CTO 在从 0 到 1 这件事情上做得很不错，但进入 1 到 100 的增长期时，或许台湾的 CTO 的管理更加细致。
这是我在这几天听到最多的的故事，初始团队就 3 - 4 个人，把产品做出来，然后募到一些钱，一年间团队长大成 100 人，又募下一笔，然后瞬间长大成千人的组织。想像一下，你本来只有带 10 个人的经验，一年后你要开始带 100 人，再一年，你要学会带领 500 人，这中间没有太多的时间让你学习如何领导与管理，有的只是压力，逼得你不得不往前走。
只想着解决问题，没什么时间停下来好好想想，回头看看过去一年走过的路，才发现自己好多事情都没有做好。
台湾相对少有这种增长速度的公司，也因此我们拥有比较多的时间来沉淀我们的管理知识与经验，所以在管理精细度与知识上台湾的 CTO 明显的好上许多，但高速增长公司的管理经验也会是我们所缺乏的。这可以回到开头的资本问题去思考，如果创业公司选的赛道好，也懂得善用资本的力量，台湾下一家独角兽的出现或许不会太远，也能累积更多这样的经验。
写到这边，综合我过去的经验，其实我不觉得两岸人才有什么明显的能力差距，更多的是环境、教育所造成的思维差异，大陆的人才在这个时代站在一个相对好的位置上，而台湾则处于需要做结构改变与产业升级的时刻。
在这次的活动中 TGO 鲲鹏会请来龙泉寺的贤信两位法师来跟大家分享龙泉寺的技术发展，为此还开放了一个闭门活动，让 CTO 们有机会深入跟法师互动。
在这场闭门活动中除了法师分享龙泉寺为何要自己搞技术外，也分享了技术结合佛学，龙泉寺的思路。而与会的成员们则提出许多关于人生探索的议题，希望法师指点迷津：
工作到底追求些什么？人生又追求些什么？
如何平衡工作与生活？
工作越来越忙，也愈来愈累，如何调整自己？
……
我原先好奇大家怎么会提这些问题，因为我觉得法师应该无法很好的回答这些问题，毕竟他的年纪比我们都小的多，人生阅历也不及我们丰富，但后来贤信法师答得很不错，回答中带有佛理与哲学，很多问题的答覆超出我原先的预期，我真心觉得不错。
不过从这些 CTO 所提的问题，大致可以看见大家都遭遇了类似的问题，而这些问题，我在台湾的技术主管身上也都看的见，公司愈来愈大，位阶愈来愈高，工作量也是不断的增加上去，这也导致自己过度投入在工作上，一段时间后回头看看才发现自己除了工作外，似乎什么都没有。更惨的，若工作上的斩获也少，那就什么都不剩了。
除了法师这个闭门会之外，我另外参与了梁宁的互动活动，席间 CTO 也提出了许多的问题请梁宁解惑，问题大致在以下几个方向：
如何跟 CEO沟通与互动？
如何找出产品的增长方法？
如何提升研发团队的产品思维？
赛道选择。
而我在两个钟头内仔细的听每个 CTO 描述他们的工作状况与所遭遇的问题，我稍微做了一些笔记，而因为本场活动有另一个目的是湖畔大学有计画开 CTO 的课程，所以梁宁希望能更了解 CTO 所遭遇的问题，所以在会后我整理了一份课程清单跟我的思路给梁宁，在此也分享给大家：
商业思维与能力
文化、价值观、高阶管理者应具备的七个思考点与角色；
商业思维（ Business thinking ），让企业助力商业；
数据能力；
运营能力；
策略思考能力；
敏捷应变力。
个人绩效提升
如何处理长短期冲突与排定优先顺序；
规模化成长时，团队如何不断提高人均效率（降低边际成本）；
如何运用技术、资料与运营手法打造高效成长引擎；
高阶主管的时间管理技巧。
人才与组织管理
团队建立与团队管理；
组织架构设计与任务编组；
人力资源管理；
打造高绩效团队；
跨文化、跨世代、跨地域管理；
例外管理、灰色地带管理、变革管理。
战略提升
产品、技术选型与评估；
并购评估与外包管理。
修身与修心
情绪智商与压力管理；
职涯策略与人生选择。
这一趟下来，一来我是想了解一下最新的趋势与状况，二来则是要亲身体验一下这种高阶技术社群到底能带来些什么。而在这两方面，我都有很大的收获，我认为像 TGO 鲲鹏会这样的组织有很深远的意义，它不仅仅是一个社交平台，更是透通资讯、学习与汇聚资源的地方。
极客邦创办人暨 TGO 创始人霍泰稳在活动中的一句话很好的诠释了 TGO 希望带给会员的是什么：遇见一个人，打开一扇门，聚合一群人，无门路自开。
很多问题，我们不会是第一个遇到的，若有具有经验的人能交流、引路，或许可以少走很多冤枉路。
很多问题，我们只是缺乏足够的资讯与资源，所以困在原地进退两难，但当我们能更有效地取得这些资讯，问题是否会迎刃而解。
高阶技术领袖，往往缺乏比较好的场合去讨论自己的所遭遇的问题，而 TGO 鲲鹏会则是打造了一个这样的环境给大家。在去北京之前，其实我对 TGO 鲲鹏会的所知有限，但经过这几天的洗礼后，我感受到 TGO 鲲鹏会真正能带给技术领袖的帮助是什么。