特殊时期，一名 CEO 如何“盘活”自己的公司？
本文为薪人薪事 CEO 常兴龙的主题分享《疫情之下，中小企业如何逆势突围》整理。以下，Enjoy：
大家好，我是薪人薪事 CEO 常兴龙。
接下来，我把今天将要分享内容分为 4 个部分：
如何阶段性复盘寻求突发应对方案；
如何将线下业务转型线上保障营收；
如何强化特殊时期的组织能力建设；
应对的人力资源解决方案。
上图为在出现紧急事件时，我们常用的 4 个有效的解决办法，这 4 个部分通常需要同时进行。
作为一个组织来说，如果组织内部仅牵动其中一个部分，结果不会显现得那么明显。但是如果要同时进行改变，那可能又会比较困难。
接下来，我将结合 4 个案例给大家进行分享，看看其他企业是怎么做的：
第一个案例来自于新东方。
在非典之前，新东方一直都是做线下教育；但是在非典爆发之后，线下无法上课，所以为了保住新东方的未来，俞敏洪只能借钱把线下课程转移到线上。
当时，俞敏洪借了非常多的钱去经营这件事。同时，为了保住现金流，俞敏洪严格控制各项成本。但是，新东方依旧保持“如果学生上不了课，他可以随时发起退课”这项服务。同时，要求旗下所有学校必须保证随时随地退完所有学生的学费。同时，还需要保证老师的工资发放。
这件事给新东方高管和中层都带来了较大的影响，但却给学生和老师都留下了很好的印象。因此在疫情过去之后，新东方拥有了很好的口碑和知名度。
通过新东方的例子，大家可以发现，虽然新东方仍然没有控制住现金流，但是俞敏洪通过自身对于业务较深刻的理解，为他们后续的业务发展提供了良好的客户认同保障。
这个案例也告诉我们，成本分析一定要基于业务进行。
谈到强化办公效率， 一般人都会直接想到是不是直接改变流程就会让大家响应更快一些。但现在的问题是，由于疫情的关系，你设定的流程无法实现突破，所以针对强化办公效率，我认为可以做出以下 3 点改变：
1、线上协同工具投入；
2、绩效目标确认；
3、细化管理颗粒度。
首先，线上协同工具的投入。 我觉得这个的效果是显而易见的，近期有不少企业已经在这上面尝到了一些甜头，反之如果你在这个方面什么都没有做的话，可能就吃了一些亏。
尤其是人力资源系统，如果没有的话，你可能很难知道目前组织正在朝着什么方向生长，也不知道每个人的重要程度。
其次是，绩效目标确认。 因为现在很多人可能不仅仅做原先的业务，也有可能会涉及一些其他业务，所以新的绩效目标就变得异常重要了。
最后是，细化管理颗粒度。 关于这一点，我们可以用海底捞举例。在疫情期间，各个火锅店的营业额都是直线下降的，但是海底捞在疫情期间提出了一个口号——山不过来，我就过去。
这也是非常好理解的，既然顾客没办法出门，那我们可以直接给客户送上门。因此，对比其他的火锅店来说，海底捞采用了一种比较好的应急方式解决问题。那么这和管理颗粒度有什么关系呢？
如果做了类似的创新，那么你就需要再细化过程中的一些管理措施，以及想好如何应对其他的隐患。每一步都需要深入到细节中。因此，这里的管理颗粒度指的是，在你的新模式之下，能不能让客户感觉到你们的新服务是靠谱的。
全面业务梳理主要分为 3 个部分：
1、业务线调整；
2、人才盘点；
3、调整组织架构。
听起来是非常简单的事情，但实际上做起来还是比较困难的。
因为在这个过程中，你的业务线如果需要进行调整，那么你势必会牵扯到组织骨干节点的变动、权限职位的重要度变更，以及下属的人才晋升情况，包括涨薪情况和未来发展情况。
如果你没有系统化进行梳理，那么就会导致牵一发而动全身，把你整个业务变得一团糟。
另外，人才盘点和调整组织架构是有优先级的，因为你可能会不知道现阶段哪些人已经到岗，哪些人可以另行安排。在人员没有按时到岗的情况下，如果你贸然做一些组织调整或者业务线调整，那肯定是不可以的。
这一点大家可以借鉴携程的例子。当年非典期间，携程还没有现在这么大的规模，只能说是中小企业。当时，他判断的是，非典会在几个月内控制住，所以携程一定要保持原先的规模。
但是如果想要保持原先的规模，那么你就很难控制成本。这也是梁建章当年做得比较有魄力的一件事，他依旧坚持保留了大部分的员工，但是他不要求员工全勤，而是只上半天班，给你 60% 的工资。
从员工的角度来说，我不用全天付出，疫情期间工作量减少，还能有一定的收入保障，因此，大家都坦然接受了这个新的制度。
虽然在这次疫情中，携程没有进行大规模的组织架构调整，但是它还是解决一部分成本的问题。如果大家有和携程类似的情况，也可以参考他们当年的做法。
但是无论如何，全面的业务梳理还是要做的，无论你们的情况是否类似。
最后要说的是，优胜劣汰的机制。优胜劣汰机制对于一个公司来说，肯定是要重新定义人才的。其中，最担心的是公司的人力资源政策含糊不清。
如果当前公司对于优胜劣汰机制设定是完全不清楚的，或者没有明确公布淘汰机制，那么容易出现一些 bad case，比如出现恶性裁员事件，或者与法律法规擦边球的事情，这些事情都会为公司后续发展埋下隐患。
为了帮助大家理解，我再给大家补充一个案例，也就是现在很知名的网络商城——京东商城。
实际上，京东最早是在中关村做线下售卖的，但是由于疫情，线下商铺不让开了，所以刘强东就在线上尝试做起了团购模式。他将很多电器的参数发到网络上，然后很多人看到之后就会参与团购，因为价格低，又有人送货上门，所以深受大家的喜爱。
但是在线上销售期间，你可能会发现一些问题——比如有些人在线下比较能聊，但是转到线上之后聊得就比较生硬。借此机会，刘强东对人才重新进行了定义。
基于上述提到的几个例子，大家可以按照这个思路再进行重新思考。
那么我们该如何转型线上呢？
首先，我给大家提个醒——不是所有的业务都可以线上化的。可能有些企业业务就不太适用于上图，但是这部分也涉及到重塑业务流程的部分。我们该如何找到突破口，如何做线上化，或者公司能不能适当转型，都是至关重要的部分。
因此，我们在与很多企业进行讨论之后，大概总结了 3 个关键点：
第一个关键点是，想要剥离可线上的业务，首先需要梳理出哪些东西可以线上化。
第二个关键点是，需要确定公司的服务定位，包括公司以什么样的姿态去做线上业务，以及在线上业务中，你们处于链条中的哪一个环节，以什么样的定位做。这些决定了你们究竟可以从中获得多少利润，能否支撑公司良性发展。
第三个关键点是，制定主线流程。在落地的时候，我们可能分不清楚到底哪个才是主线。
这些都是需要我们提前梳理清楚的，只有在梳理清楚后，我们才能分得清楚哪些部分适合转移到线上，它们分别又有哪些路径。
在梳理过后，从线上业务路径来说，我们基本可以分为 3 种类型：
第一，促销型。 具体指的是，原来的业务不方便转到线上，但是我们依旧能让顾客更快地下单，为顾客提供更好的服务。大家可以发现，在这次疫情中有不少企业为了照顾中小企业客户，都降低了免费试用的门槛，使得更多企业能更快地下单，为更多中小企业提供更好的服务。整体来看，它的模型是没有改变的，只是在变相“促销”。
第二，新 IP 型。 这一点类似于京东商城，比如它从一个小商铺变成了一个在线化的东西。显而易见的是，它就是一个不同的 IP，它们的服务方式也不同。
第三，周边型。 这就相当于你做了更多与公司有关的产品，通过售卖相关产品提升营业额。
总结下来，我们可以发现，这三类基本组成了能剥离可线上化的业务。大家可以想一下，如果我们有类似的业务在上面，或许能给现有业务带来一定程度的变化。
但是我想提醒一下大家，我们在调研的过程中发现，很多客户是综合三点去做的，这导致他们很难弄清楚自己究竟要做的是什么。尤其是，周边和新 IP，这两个是最容易弄混的。同时，如果你对自己的业务把握不准，那么你也很容易两个同时进行。
所以我不建议大家同时进行，因为这很容易导致在运行过程中将它们弄混了，结果怎么做都做不好。
一般情况下，我会将服务定位分为 3 种类型：
第一种，专家顾问型。 这指的是，他需要输出一般公司做不到的专家级能力。比如在这次疫情中，阿里巴巴所做的助农活动。这就需要企业有大规模的组织能力，一般的企业可能会很难做成。
第二种是经验输出型。 这一类企业或许它的创新意识和能力要比专家型公司要低，但是他的专业能力要比一般公司要强。比如呷哺呷哺，在这次疫情期间，它做了加盟式的扩张，也就是将自身的协同能力开放，让你复制我的成功经验，但是在这个过程中，我会收取相应的加盟费用。
第三种是程序效率型，这一类你可以理解为它是一名“送水者”。如同美国淘金热时期，牛仔裤商店和提供送水服务的人一样。实际上在互联网时代，这样的机会也不少，比如帮别人做代运营、做小程序，尤其是这段时间大家都在做线上化的时候。
当前两步顺利进行之后，接下来我们就需要把主线流程给确定下来，比如如何有效获取客户、客户主要集中在什么地方。
另外，在这个基础之上，还需要总结有没有方案可以深挖出客户的价值，比如当你很辛苦地卖出了第一个产品后，那我们是不是能和客户建立更深厚的关系，以便于再给他卖出一些附加的产品。
最后，当你把所有的客户都服务好以后，那就意味着客户留存不仅不会出现问题，甚至他还能帮你推荐新的客户，也就是当你产品做得比较好的时候，理论来说，你的 NPS（净推荐值）也应该是比较高的。
最后一点是激励重心的转移，也就是在一个新业务确定之后，那其中的关键角色需要重新进行选取，之后再根据这些关键角色制定不同的激励方式。
关于这一点，我想要提醒大家的是，当你制定好这些激励方案和措施之后，你需要在运行一段时间之后进行回归性验证，看看你在这上面投入的成本有多少，你制定的方案和措施是不是有效。
完成回归性验证之后，可能你会发现其中的一些漏洞，那么就需要进行迭代。迭代也是一件非常重要的事情，只有反复迭代才能强化你的激励方案和措施，建立更强的组织能力建设模型。
实际上，组织能力建设模型就像一个小房子。盖房子的时候，我们会打地基、盖墙面、建屋顶，但是人力资源建设或者企业建设往往是从核心开始——愿景，也就是屋顶。
最后你会发现，一家公司越成功，它的组织建设做得就越好，但是建造顺序往往是相反的。这时，你就需要考虑一个问题——是你的业务变了，还是你的团队变了。
在这个过程中，可能你的愿景有所改变。随着愿景的改变，可能你就会重新设计团队中不同人的不同前进方向，这也是一个双向选择的过程。
如果你是创始人或者核心组织者，你特别相信公司的愿景，但是你身边可能会有一些人不认可你的愿景，后续大家必然会产生一些分歧。面对这个情况时，你们可以再深入地聊一聊，尽可能达成愿景的一致。
当愿景建设完毕之后，你就要开始做战略了。但是，如果你的战略方向错误，很可能导致你们努力的方向也是错误的。因此，第二步就需要判断公司的战略举措究竟是对的，还是错的。
在战略举措确定之后，下一步就是组织能力建设。
实际上在前两步中，组织能力建设做不了什么事情，你会发现自己的理想会根据公司战略进行调整，而不是从流程或者其他方面进行改变。
因此，在战略这一层可以通过组织方法来做组织建设。主要会从 3 个地方入手：
流程及业务模式；
组织架构及演化；
角色及人员构成。
三者相辅相成，我们不能把它们单独作为个体存在。比如，当你有了组织架构之后，你该如何将员工填充到你的组织架构中；组织架构、流程和业务模式如何进行验证，等等。
最后一点是企业文化，大家可能对企业文化有很多的误解，觉得企业文化只是做激励，只要贴在墙上就能起到很好的效果。
实际上，企业文化相当于鸡蛋半透明膜，也就是它决定哪些分子是你组织里的人，哪些分子是你组织中不太认可的人，你需要将它排出去。除此之外，一个人到公司里能否适应公司的企业文化也是非常重要的，否则他自己也会感到很不舒服。
在特殊时期，我们需要根据组织能力建设思考架构图确认公司当前缺少哪些部分，然后在建设的时候更多的关注缺少的部分。这部分内容不能仅依靠于 HRBP，CEO 也需要一同参与进来。
这是分享的最后一个部分，这些模块内容非常多，但是你不要一把抓，也不要期待上面是万军齐发，能够同步提升。
因此，我将这部分内容分为了 12 个小模块，只要部分深度足够之后，我们再按照覆盖地图一步步向前进行梳理，可能就会获得不错的成果。今天我仅聊聊其中一些比较重点的部分：
员工管理
这部分，我们主要会关注员工的状态。尤其是在疫情期间，我们更多要关注他的健康状态。我们需要做到细致入微，用系统化的方式将员工管理系统建设起来，以便于做后续的判断。
薪酬管理
无论是成本控制，还是有效激励，亦或者是既不需要做业务调整时，如何降低业务损耗，这些都是薪酬管理需要做的。
薪酬管理在变动的时候，什么是要点呢？
能自动计算、更快、更好、更清晰。如果你组织文化做得不错，那么大家就不会在薪资上有任何的猜疑。
招聘管理
无论你是组织正常迭代也好，还是在业务调整过程中，方向发生改变也好，组织肯定是有一定程度的改变的，所以在这上面能不能一键式管理，建立起自己的人才库就变得非常重要了。
考勤打卡
由于疫情的关系，许多公司仍然在远程办公。尤其是当员工人数较多时，管理上会出现各种各样的问题，所以多场景的考勤打卡就变得尤为重要了。因为人的自律性是有一定限度的，尤其是在你没有明确的要求时，大家容易瞻前顾后，就会出现一些不必要的乱子。
最后我想说的是，每个公司都可以有自己个性化的东西，大家可以因地制宜，找到最合适自己的方法。