近些年，组织能力这一概念被广为接受，人们开始认可，企业持续成功=战略×组织能力。事实上，管理学界很早就意识到，内部管理未必能马上帮企业赚到钱，但有助于提升企业的健康水平，因此，对管理有效性的检验标准并非盈利能力，而是能否形成“可持续的竞争优势”。不过，我们必须明确：组织能力建设到底要从何处着手？所有的努力又究竟是为了什么？目前，当谈起组织能力问题时，最经常得到的一个回答是：员工的能力、员工的意愿、员工的治理方式，或者说员工会不会、愿不愿，治理方式允不允许，简称“能”“愿”“许”体系。我不否认，“杨三角”是一套富有启发性的思维框架。但问题是，其关注点仍然是在人力资源层面，而非组织层面。对组织问题的回答，应诉诸组织层面的概念，例如，组织的流程与结构，而非员工层面的概念。这是有必要做出区分的。尽管组织内所有的活动，最终都要靠人去完成，但我们必须要将员工层面的努力有效地组织起来，以一种整体能力呈现给顾客，或出现在竞争对手的面前。实际上，当我们从企业在市场端的表现来理解组织能力时，问题的实质就凸显出来。例如，相比其他快递同行，顺丰公司显著的优势就是“快”。它曾以商务件立足，拼的是时效；后来做了冷链，速度还是快。换言之，这种能力在不同的产品事业部之间得到了复用，也证明是具有可持续性的竞争优势。背后除空运因素外，也包括在流程方面颇为贯通，各个单元、不同区域之间的协同性好，导致运营效率高。因此，我们更多采用“组织机能”的说法，以强调组织能力应建立在一组机制的基础上，形成“有组织的努力”。而对组织机能的检验标准，应落实于市场竞争力，而不仅是完成了内部管理。就像每个人都有一定的运动机能，但机能的强弱只有在竞赛中才体现得最为明显。这一问题对互联网公司同样重要。尽管许多互联网公司中的价值创造流程较短，不涉及太多的劳动交换，主要采取团队作业模式，但它们仍要面对的问题是：如何将创意精英们的工作有效串联起来？这依然关乎企业的竞争力，例如就单一产品而言，响应市场的速度；对多产品布局而言，如何有效实现对过往经验的调用，都涉及组织问题。组织能力建设的首要之事，便是在长处上做文章。每个企业要想在市场竞争中活下来，都需要有一套自己独特的本领，换言之，长处就是安身立命之本。为此，每个企业都有必要对下述问题做出明确回答。
问题1：你做的究竟是一摊怎样的生意？该生意的本质是什么？
问题2：这门生意的背后，到底是靠什么本事赚到了钱？
问题3：为积累这样的本事，企业必须要开展哪些关键活动？
问题4：为完成关键活动的交付，必须要由哪些部门和人来承担责任？你会发现，真正经得起检验、扛得住击打的企业本领，通常都是那些被组织化了的能力，背后必是一群人的共同努力和部门间的协同作战。同时，对企业赚钱本领的回答，也不能诉诸“品牌溢价”这类说法。它只是一个结果，而不是原因。就像ZARA必然是有“品牌溢价”的，但其背后凭借的不是某个单一能力，而是一系列的努力。再举一例。两年前，某著名互联网公司在与我的交流中谈到，企业在发展转型过程中，遇到了文化冲突问题，技术型人才和创意型人才合不来，相互之间也不理解，该怎么办？我建议对方不妨把文化问题看作表象，而从以下一些基本问题入手，做深入思考。
1）谁是企业价值创造的主体？面向未来，哪类人才更为重要？这类人才需要什么？
2）在什么样的条件下，才能让价值创造主体自觉地把能力发挥出来？
3）如何通过价值创造流程将知识分子的工作串联起来？如何沉淀和面向未来？
4）谁应该获得报酬，才能让组织内的其他人觉得合理？如何倾斜，依据是什么？
5）付酬的依据是什么？付什么（薪酬类型）？付多少？如何付？付了之后又怎么样？
尽管从解决问题的角度，我们并不能急于“治本”，反倒需要靠“治标”来转移问题，并为最终的“治本”留下空间，但有必要先把根本问题想清楚，即产生问题的原因究竟是什么。其次是在瓶颈处做改善。企业中并不是所有的短板都需要补齐，况且有的弱点是企业做出的选择性让步。但此处所说的瓶颈，特指这样一类问题：它们在企业前期的发展过程中，并不会造成太大影响，甚至是在差异化竞争中被暂时搁置的问题，但是面向行业终局，这类迟迟得不到改善的弱点，却会卡住企业发展的脖子，造成极大的麻烦。当企业真正确立起了一个长处，该长处通常很容易吸引内部人的持续关注，进而不断自我强化，反倒是那些瓶颈问题，经常乏人问津。尤其当企业发展顺风顺水的时候，更容易被束之高阁。但你千万不要放过这些瓶颈问题，因为它们终究不会放过你。在某种意义上，企业经营就像一盘下不完的棋，只要没下棋桌，就仍需保持警惕。多少伟大的企业，最终都死于傲慢。企业成功总是成功在自己的长处，但失败往往是败在自己的短处，尤其受困于发展的瓶颈。事后来看，企业是在什么时候错失了改善的良机的？一定不是在出问题的时候，而往往是业务扩张得最一帆风顺的当口。我们有必要把“业务增长”和“能力发展”分成两个维度来看。实际上，做企业怕的不是亏损，也不是规模上没变化，最怕的还是在关键问题上始终没得到改善—问题悬在头顶，你不知道它什么时候会掉下来—那才是最让组织内成员深感不安的地方。
来源：本文节选自《组织的逻辑》丛龙峰著，经机械工业出版社授权原创发布。
