BSC平衡计分卡：盲动、教条与消极逆反 / 开普饭

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导语

你们有福了！这是一篇严肃的文章，介绍被《哈佛商业评论》誉为“75年来最伟大的管理工具”——平衡计分卡（Balanced Score Card）。

正式讲述之前，我们先“远离尘嚣”、降噪与短暂抽离——搁置关于BSC的种种争议、杂念。对于BSC是战略管理工具亦是绩效管理工具，这点共识，想必毋庸置疑。因此，希望大家秉持一个态度——“心有猛虎，细嗅蔷薇”，一同追问、反思与实践。

可能的收获

关于BSC的：一个视野、一种框架、几番折腾与重拾初心

1. 正本清源，BSC到底是什么？——做，还是不做，这是个问题

2. 如何有效实施BSC？——关键环节与应对策略

3. 推行常见问题的回答——盲动、教条与消极逆反等问题

4. 附件：BSC基本介绍与案例演示

卡普兰、诺顿的野心：不止于泥瓦匠、搬砖者

平衡计分卡（BSC），最早是由Robert Kaplan教授和David Norton博士提出的“全新”的战略管理工具，本文会在附件部分做一些简单的介绍，在此，不去详细展开，不清楚的，可以跳去附件章节做个了解。

▍BSC：一个大视野

什么大视野？历史经验的集成创新与管理实践的兼收并蓄。

▲15世纪以来战略性绩效模式的变革概览，资料整理

如图所示，BSC是由15世纪以来传统财务导向型，逐步向20世纪财务、战略、运营等过渡的集成创新，而非是简单地为战略（含绩效）管理添砖加瓦，是整合、集成者的角色。

▲多种方法支撑战略制定流程，《平衡计分卡战略实践》

BSC是对多种战略制定（开发）和运营改善方法论等的兼收并蓄。

战略制定与开发一览：战略定位、资源基础理论、核心竞争力、价值管理、主营利润、蓝海、应急战略、经验共创等等。
运营改善一览：全面质量管理、六西格玛、ISO、精益制造和学习型组织。
风险最小化一览：企业风险管理、内部控制、COSO内部控制框架（针对金融企业）。

注释：上述一览，以《The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage》为准。

通过（简单的）两张图，我们可以看到BSC的历史演变脉络以及与其他战略、运营等管理工具之间的联系，其中任何一部分展开都是磅礴的、恢弘的（仅是战略定位一个命题，就巨著繁多）这些交给专家、学者。

但就正本清源的需要，将BSC放在一个大视野下是必要的（它本来就是一个大视野）。同时，很多企业家、专家顾问、战略与HR从业人员等经常就这一常识问题争论不休，说清楚了，可以解决很多（比如傲慢的战略分析师、想当然的HR们）的不自量力，至少我们都需要谦虚地或借鉴或使用或探讨，不是吗？

BSC的集成创新与兼收并蓄，和中国传统儒家（如程、朱、王、陆等）的“六经注我”有些相像，理论前沿与最佳实践统统摄入BSC“体内”，构成BSC体系的有机组织部分。

另，哈佛商学院卡普兰教授和诺顿团队的野心远未止步，于2000年设立了“Palladium Balanced Scorecard Hall of Fame for Executing Strategy”（平衡计分卡战略执行名人堂），全球500强半数以上的企业，已经实施了BSC，能荣膺HOF奖项是一种全球性的认可（国内登上BSC名人堂的企业是：华润微电子、天虹股份和皖新传媒）。

▲平衡计分卡战略执行名人堂，2017年

BSC的框架与特点：搬砖者言

BSC从1992年至今日臻完善，里程碑是卡普兰和诺顿五本著作，BSC体系也渐渐清晰。

▲平衡计分卡著作一览，资料整理

一般而言，最新著作（距今已有12年之久）反映了BSC体系的最新洞察，而我发现国内很多专家仍在主讲1992年的东西，作为体系溯源是可以的，但抱守残缺，混淆视听是要不得的，以《平衡计分卡战略实践》为准，并以最新的管理实践是我们论述BSC框架的基础。

▍BSC：一个框架

BSC框架是什么？众说纷纭，各自有解读，依我看来是：一个中心目标、两个核心链条、三个管理闭环、四个落地抓手。

▲BSC框架，手写（将就看）

1. 一个中心目标：试图跨越战略与执行的鸿沟，解决战略与执行的问题。

对于企业管理者来说，没有什么比做好战略与执行更重要了，BSC体系整合战略规划和运营执行，形成了一套综合完整链接战略制定、规划和运营执行的管理体系。

▲联系战略与执行运营，《平衡计分卡战略实践》

如图所示，通过六个阶段步骤，宏观上去把握战略与执行。

通俗点讲，BSC的中心思想就是既要突出战略的重要性，又强调执行的现实意义，如何链接战略与执行，做个权衡，此一“大平衡”的概念（毕竟通往战略实现之路，战略与执行可以很多方法，例如BLM战略模型也是试图去解决战略与执行的问题）

2. 两个核心链条：一是因果逻辑链条，二是沟通链条。

因果逻辑链条

BSC体系的突出特点是，将企业的业务核心的通用逻辑讲通了，至少框架体系内的逻辑是自洽的。我们从（大家熟悉的）苹果树示意和呈现结果之一的战略地图做个直观感知。

▲因果逻辑苹果树，资料整理

▲某公司战略地图，资料整理

可以看到，基于财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度的BSC是勾勒了企业的核心业务逻辑，是一层层嵌套，紧密联系的因果联系的，而非割裂的。

通俗地讲：财务和客户的目标是我们战略所期望的结果，内部流程是战略如何执行，学习与成长是驱使执行的内部能力。

沟通链条

我们经常讲BSC既是价值系统（如因果逻辑所示）也是共识沟通的系统，可能是我愚钝（也可能是他们不屑于讲），我未从任何一个参加过专家会议中得到清晰沟通的阐述中廓清裨益，大多数仍然是发散地在讲（以其昏昏，使人昭昭），直到我的一个老同事，也是良师益友给我分享过组织沟通的要素链，我渐些明晰起来。

BSC沟通链条可能主要包括：沟通要素和沟通形式。

沟通要素

我朋友给我讲的组织沟通要素链的主干线是：公司战略——商业模式（策略）—流程——实施能力——奖惩点。我认为和BSC有共通之处。公司战略与战略路径是BSC的核心输出之一，即有了图（战略地图），沟通有了对象，对于内部运营流程的执行情况，能力现状与建设都显性化，这让沟通“言之有物”，有了对象。

沟通形式

卡普兰和诺顿在BSC框架体系的六大步骤中，着重讲了运营和战略回顾的重要性。这个在我们工作中也常见，诸如战略务虚会、战略研讨会、质询会、经营分析会等等。

核心有两点，一是战略管理还是绩效管理，不是“毕其功于一役”的，通过流程例化，持续滚动运行；二是要例行化的话，需要形成固定的时钟节拍。

▲战略绩效的例行化示意，资料整理

▲战略管理时钟节拍，资料整理

值得一提的是，很多企业开沟通会议，尤其是战略与绩效会议的时候是令人苦恼的，突出表现在会议主题不定（即使定了，开着开着跑偏了）、会议频率凭感觉、会议无结果（没有输出），如此，沟通成了茶话会，吐槽会，沟通成了负担。

同时，我们惯以财务周期来开，先过财务数据的汇报（理所应当），事业群/部再过一遍，不知不觉天就黑了，其他原拟重点讨论的问题匆匆收场，象征性的过一下，数据和ppt展示居多，对于研讨和解决执行的共识并没有，这类沟通是BSC落地难的重要障碍之一。因此，共识与逐步优化沟通链条任重道远。

3. 三个管理闭环：战略管理闭环、预算管理闭环、绩效管理闭环。

▲3个闭环，资料整理

战略的制定与实现需要清晰化的规划、行动和闭环管理，因此不必于去纠结BSC是战略工具还是绩效工具，如图所勾勒的，要做好战略性绩效管理，须具备战略、绩效还有管理会计的基础知识和技能，这也一定程度上可以解释为什么大多数企业BSC推不动或借助外力（管理咨询机构）——依HR部门为主力去推动诸如BSC这类战略性绩效是个误区，往往徒劳无功（还怪工具不好），这要求较高的整合能力，需要战略部门和人力资源部联姻去做，在战略规划、运营流程等方面明明是战略部门的地盘（不严谨地比喻），HR们在自身本领不过硬的时候，少些垂涎，干好组织能力和人员能力建设，BSC四个维度中有学习与成长，整好这块就已经不错了。当然，正如我之前所说，高水平的HR是可以，比如彭蕾之于马云，解冻之于王石，吴亚军之于房晟陶。

4. 四个落地抓手：预算管理、战略地图、平衡计分卡和行动计划（后三个是我们熟悉的“一图、一卡、一表”）

预算管理

为什么将预算管理单独列入4个抓手之一？因为很重要，且我们往往忽视其在推动BSC的关键性作用。

在甲方的朋友肯定很清楚，在制订年度战略规划或年度计划的时候（包括季度，甚至月度），是要做销售预测的，将高层定的销售目标转化为具体的运营计划，以报批资源预算。

常规而言，两种销售预测方式：一是老板和高层主观拍脑袋；一是运用分析工具和模型来进行预测，后者居多。

战略要落到实处，需要将战略规划与资源分配、财务预测及动态预算流程有效地链接起来，这也是为什么我说大多数人力资源部门徒劳的原因，毕竟公司的预算管理体系（如全预算，不仅是人力预算）很多时候你无法掌握，换句话说，在拟定BSC核心财务指标的时候，源头目标值不准的话，去做考核的意义又何在？

尤其是在市场环境多变的情况下，目标也在动态调整之中，动态的销售测算与预算流程问题显得尤为突出。在此，举《平衡计分卡战略实践》中的一个例子以及作业成本驱动模型的演示。

▲北欧化工超越预算管理体系，《平衡计分卡战略实践》

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▲塔顿金融服务公司作业成本模型，《平衡计分卡战略实践》

“一图、一卡、一表”

关于一图、一卡、一表想必大家是比较熟悉的，也是我们基于BSC构建绩效体系的工作思路，在此简单示例即可。

▲基于BSC的绩效体系构建，资料整理

每个公司在构建BSC指标体系的时候会略有差异（如上图所示），但主体仍是围绕战略地图、平衡计分卡和行动计划来展开，不赘述。

综上所述，把握了以上1234就大致把握了BSC的关键环节，从目前的实践经验来看，尤其需要对沟通链条和预算管理予以足够的重视。

BSC的本土化：橘生淮北则为枳？

BSC于90年代末引入以来，确实是毁誉参半，有的甚至将之本土化过程称为遭遇滑铁卢。笔者于2010年左右接触平衡计分卡，接触的电广传媒、通信、时尚零售、软件等行业大部分企业是实施了BSC的，至少是借鉴了BSC的框架结构。总体感觉是：管理不易，挺折腾的。

▍BSC的本土化：几番折腾（建议选读）

我认为，BSC的本土化进程大致经历了三个阶段：

阶段一：取经试探期——睁眼看世界

90年代末引入以来，适逢国内市场经营环境进入空前开放期，一部分先富起来的企业已初具规模，对西方先进管理工具基本处于迷弟、迷妹状态，并存在管理诉求；加之以京沪为首一批管理咨询公司的宣导和一批企业家去欧美考察学习，很多企业跃跃欲试，是试探性照搬过来。

阶段二：推行挣扎期——隔阂与裂缝

随着国内经济体量的能级跃迁，大批外资、国资国企、民营企业的快速发展，对于BSC的管理诉求在国内一二线城市的蔓延开来，比如中小企业家群体就异常活跃，对管理的重视度加深，一定程度上将管理凌驾于经营之上，但实际推动的过程中，很难推动或者推动的有效性不高。

阶段三：融合重构期——特色之路

经历了现实的敲打之后，大多数的企业管理者渐趋理性，BSC也走上了与本土企业的融合之路，而不是一味的强调西方的管理理念，中国特有的人情社会与契约精神也在做平衡处理，并回归到经营上来，认识到了”管理，是慢慢给你惊喜的“，首要还是抓经营，不断丰富和完善自身特色的管理实践（不限于BSC）

同时，在本土化进程当中，有几个显著特点：

区域特点：东南一线城市（尤其是房地产、互联网等龙头企业所在地）的BSC已经走在前列，一定程度上已经超越了BSC的原有框架体系，华为、碧桂园、万科、阿里等企业的BSC是融入其整个管理体系之中。而经营主体在中西部的很多企业，仍停留在工业化时代初期的粗放管理阶段。
行业特点：在高度竞争化（零售、物流、房地产等）和科技创新性较强的行业管理的接受度、成熟度较高，而对于垄断性行业（如金融证券，管理水平差得会让你震惊，毕竟躺着就挣钱，还要什么管理呢？）和低质竞争行业则相对成熟度偏低。
企业特点：大体量的企业经常提”做减法“，减少管理成本，而对于正在赶路的小体量的企业而言，似乎加减乘除都要做。多数大体量的企业，如华为，我们看到他的管理体系是融合了BSC和BLM等诸多管理体系的；一些大型国资国企经常提做减法（可能它们的前期的加得太多了）。
共性特点：从重度管理的泥淖中走出来，回归到经营本质，对管理有了较为理性的认知，所以我们近期经常听到经营思维，不管是业务单元还是支持单元都要对经营负责。

此外，移动互联技术的快速发展，大数据和信息化在国内高热不下，不论是BSC还是其他管理工具已经具备了技术实现能力（系统软件平台），并已广泛实施。

以上是偏定性的论述，对于一个习惯以翔实数据做支撑的顾问来说，上面的论述是不严谨的，甚至有臆断的成分，更多的是笔者10余年以来对BSC在本土化的感知，因此特意标识选读。

BSC的体认：常春藤

在讲对BSC的体认之前，我们先来看看很多朋友对BSC推行的意见（吐槽）。

BSC推行的意见收集

1. ”我们是小公司，规模不大，有必要推行BSC吗？天天谈战略，对于战术和运营的时间和精力就少了......“

2. ”我们老板去了趟XX商学院，回来陷入了工具崇拜，我快被搞死了......“

3. '我们公司是新玩法，BSC是四个维度对不对，我们有时候三个，有时候六个，随着管理层的心情转......'

4. '公司（HR）并不具备管理会计的基础能力，然而我们也没有专门的战略部门，搞指标体系像过家家似的......'

5. '我觉得还是文化问题，植根于西方的那一套管理理念，压根就不适合咱们国内，搞到最后，什么都往里面堆，我也很无奈呀......'

......

看到上面的吐槽，做过BSC应该有些感同身受，这些也是笔者在（不论是甲方还是乙方）推动BSC过程中经常遇到的问题，即BSC适合我吗？我该怎么做？我需要具备什么能力？等等。

据我接触的企业而言，推动BSC的大多存在盲动主义、本本主义的倾向，进而走入自我怀疑，甚至消极逆反的工作状态。据此，有几点体认与大家一同交流分享。

1. BSC适用哪些企业？大（体量）公司适合，小公司不适合？这类说法是有待商榷的，有的小公司做得就还可以，大公司却未必。这和公司的管理成熟度有关，比如制度与流程体系，尤其是运营流程，你们基本的流程梳理起来都困难，轻易去搞全套的因果逻辑是不现实的，一定意义上，流程代表了执行，没有执行，BSC也好还是别的管理工具，和你关系不大。

2. 如何高效使用 BSC工具？如果看过我文章的朋友应该清楚，我是坚决反对工具崇拜的，工具只是提高效率的手段，而非目的。对于管理工具的态度，重点在于理解其内在逻辑，并与实际工作联系起来，了解了工具背后的逻辑，你可以根据实际工作需要，想怎么变就怎么变，有用就好（通常，我会在附件捎带给个工具演示），然而，我们很多从业者沉迷于到处下载模板和工具，一会儿这个报告，一会儿那个报告，浮光掠影，没有理解其逻辑内涵的话，本质上与你并无多大关系。

3. 如何改进消极逆反心理？经常有朋友跟我抱怨他们推的BSC不理想，员工和中层管理者，甚至一小撮高管也有逆反的心理，这里面问题很复杂，或可以从沟通链条（上面已经做过阐述）上去下功夫，同时，BSC的框架是一个链接战略与执行的框架，我们谈得领导力和价值观更多的也是通过带头执行去实现战略目标，这个（不限于上述的沟通链条）沟通过程，本是领导力和价值观的展现。

4. 我们需要具备哪些能力？ 简单点说，推动BSC所需的能力是战略分析、管理会计、人力资源、运营管理等知识和技能，这些是必要条件，而非充分条件。因此，推动BSC过程中，团队之间的能力互补非常重要，这也是我为什么反复说人力资源不要去大包大揽，有些超出了大多人力资源从业者的能力边界。

讲述至此，我对BSC的体认是什么，一句话：爬上企业基业长青之墙的常春藤。