“改善”有多少次是“一厢情愿”
“精益”的概念引入到国内差不多30余年的时间里，我们看到的仍只是外企卓越的运营模式，精细化的管理，深入日常工作的改善文化，国内学习外企精益且能够相提并论的却少之又少。
目前国内大部分公司都设置IE/Kaizen/Lean 的工作岗位，作为改善的中坚力量推动改善落地，实现降本增效。
在外面做咨询培训的这些年里，接触到大量的民营企业的老板，公司随着各项成本支出增加，他们压力也越来越大，而我们就成为了他们的良师益友，老板们期望吃下一味猛药，给公司带来短期的收益。
其中一些公司也会签订长期的咨询培训合约，来进行突破性的改革，通过标准流程，数据分析，精细化管理，人才育成等来建立公司改善文化。
在我们的建议下，有的老板开始招募IE/精益相关人员作为内部的改善实施者。
虽然反应有些慢，但也做出了改变，在企业战略方向确定的情况下可以缩减成本支出，消除公司浪费，这些都是看的见的收益。
有些公司通过精益变革成功了，有些公司还在路上，有些公司失败后再也不提了。
这里分享部分公司内部精益改善推行方式做个比较，说明其中成功与失败的原因。
这包含了外资世界500强精益推行超过30年的企业，也包含了某些外资“嘴上”挂着精益和改善的企业，还有一些在某些要求下才提出改善的企业。
A公司总部有精益部门，工厂内也成立了精益部门，通常是一个精益经理和几个工程师，他们被挂靠在生产运营部门下面。
开会时高层嘴上一直说：“我们要精益，要改善”。“批判他人这样做不精益，应要如何如何”；另外一种是：“现在我们已经挺好的，后续可以持续慢慢改善的”。
制定了3-5年精益推行计划一大堆，实施的时候却搞一些“改善金点子“的点改善，缺少系统性的改善思维。想法很美好，却难以实现。
今天了解个VSM,就要搞VSM, 过段时间学个Cell线，又要搞Cell线，所有的精益工具都来上一遍，学了工具也应用了工具，公司是不是就精益了？
高层普遍认为：精益是精益经理的事情，你来带着大家来推动持续改善，每月向我们报告改善成果。他们听听报告，把握好大方向即可，至于改善活动，高层无需参与其中。
这样的环境下，精益部门能做的有多少？培训？有谁是这样的，可以后台联系我说来听听。我的建议：做一些自己能够掌控的改善项目而不让自己碌碌无为。
公司B在老板的要求下，开始招募了一两个精益/IE工程师来推行精益。老板高声疾呼：“我们要向XPS学习，争取3-5年作为行业标杆的口号”。
口号和鲜艳的标语漫天飞舞。
连最基本的数据都严重缺失，而一提到数据，张嘴就来的是：数据收集还不简单，我们花点钱，上个MES系统就可以了。”怕只怕上了系统却在睡觉，要么仅使用百分之一的功能。
高层期望工程师就可以实现精益改善质的飞跃，往往将事情交代给工程师，嘴上说：你放手去干，我们无条件支持。实际需要支持的时候却看不到，嘴上说的和做的都是问题。
当没有看到成果时问工程师：为什么改善没有进展，没有效果，为什么这么慢，我招你来就是让你做改善，来搭建精益改善体系的。
这样的只看到别人的好，学不到别人的巧，精益推行也就无疾而终了。
第三种精益推行成熟的公司，组织架构分明，责任清晰，具备体系化的的精益理念，知识等。每年进行战略规划，自上而下传递战略部署，各部门自下而上的配合实施，让其形成一个循环最终落地。
精益负责人根据战略规划，KPI指标，与经理层，总监层和总经理通过各种工具，或A3 PDCA, 或VSM, 或自有的精益诊断系统对公司进行诊断，结合过去一年的运营表现，差异分析，机会识别和对策，制定出来年的的精益改善项目，以月度的，改善周的形式，集中有限的资源进行快速改善。
这是建立在相同愿景，共识的基础上进行的。这是建立在流程和数据上进行的持续改善，改善的结果可衡量，也和最终的财务指标紧密挂钩。
另外重要的一点就是：快速，当机会被识别时，团队快速沟通，快速决策，快速实施。有时候一级级不紧不慢的确认，重复沟通是打消改善积极性的最大障碍。
精益部门被称为“黄埔军校”，持续将生产/计划部门的主管或计划员，物流/工程等部门的工程师安置在精益部门，通过周期性循环3-5年的全职学习来培养改善人才育成。
在这样的方式下，中高层管理人员在精益部门的熏陶下，对精益理念理解的更深，自然而然在改善项目中积极参与，改善效果也会显而易见。高层的高度支持最为关键。年度精益诊断，KPI分解，目标，精益项目制定他们全程参与给予必要的支持和帮助。
而不仅仅是高高在上，发号施令，摇旗呐喊。
改善活动中，他们同样全程参与，在现场，在小组讨论中，和工程师们一起学习观察，通过这些点滴的支持行动，去带动更多的人自觉参与其中。
改善文化就是这样建立起来的，他们就这样做到了我们常常在嘴上说道的“要建立精益文化”
以上三种的精益推行，所呈现的结果必然不同，那么是什么原因导致了精益推行的困境？
目前我所听到最多的是：我们(改善负责人)是一个被要求者，去要求生产/计划/工程等部门去做改善。
得到的回复更多的是：高层没有时间，我们更没时间；这是你的事情，不是我的事情；要么就是简单搞一搞，差不多就行了。
从KPI的制定说起，你所在的精益部门是否被制定：
项目需节约金额XXX万美金/年，人力需降低10%；效率需提高10%；成本需降低10%；质量问题需降低15%.......
如果精益部门被指定KPI具体实施人，改善就会变成是精益部门的事情，改善也会变得一厢情愿。
那么高层期望的改善成果会如他期望的一样美好吗？我想很难。
当我们去参观标杆企业了解改善带来的巨大收益时，确定推行精益，除了工具的学习，需要确定好精益部门的角色定位。
对于精益部门定位的建议：内部顾问，精益领导者与推行人，方法的提供和实践者
以第三方无相关利害部门的视角(一级部门)，跨过部门隔阂来推动相关问题的快速改善解决。
最重要的是高层的学习和决心，精益推行的规划与实施。
改善的推行并非一蹴而就，半年就换掉3个精益总监的老板需要深思，精益推行的成败并不在某个工程师或精益经理/总监身上。
我们将从哪里开始？