108思维模型：行动学习画布一解决组织真实问题的利器
云南分院教研长 彭芳芳
“我们公司的老板就是个‘二货’！”Lily这样对我抱怨道。我的第一反应是：“老板对你做了什么？竟然让你这么鄙视他？”Lily是一家公司的培训经理，老板经常指责她负责的培训工作是不落地的赔钱货，认为公司一再增加培训的财务预算和资源投入，却没见起个泡，什么实际问题也解决不了，不仅绩效没改观，员工能力也没什么长进。
Lily义愤填膺地说道：“他根本就不懂培训！实际问题是光靠培训就能解决的吗？人才成长是靠培训就能立竿见影的吗？”
在我身边的培训圈里，有Lily这样遭遇的培训经理或培训师还不在少数。
真的是这些老板很“二”吗？
其实，老板作为企业的掌舵人，为了企业的生存和发展，当然希望培训工作能落地，能解决实际问题。为什么会出现这样冲突呢？往往是因为他们双方都忽视了阻碍传统培训落地的三大障碍：
技术性障碍，让培训学用脱节；
适应性障碍，让培训知行不一；
制度性障碍，让培训劳而无功。
“解决实际问题就如同剥洋葱一样，时间越长，流的眼泪就越多。”——雷格·瑞文斯
然而，我们也看到现在有很多企业已经突破了阻碍培训落地的这“三座大山”，因为它们找到了破解的新钥匙——行动学习，以及在中国融合创新后诞生的行动学习画布。
一、什么是行动学习？
1、行动学习的概念
行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决一些实际问题，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程。
行动学习是由英国管理思想家、行动学习之父雷格·瑞文斯（Reg Revans）提出来的，他将这种理念应用在培训、医疗、企业、政府等领域，取得了突破性的成果，并最终发展出了行动学习理论与方法体系。经过几十年的发展，行动学习已经风靡各国，成为组织和人才发展项目的“标配”。无论是高管培训、中层领导力发展，还是组织发展项目，都会引入行动学习的方式，甚至党校和高校EMBA项目也加入了行动学习元素。
行动学习的学习等式
行动学习的初衷就是通过帮助管理人员，借由小组模式解决实际问题，瑞文斯提出了下面这个学习等式：
L（学习）=P（programmed knowledge，程序性知识）+Q（questioning insight，洞察性提问）
行动学习仅仅是一套学习工具吗？
不！行动学习不仅是一套团队学习工具，更是一种个人和组织发展的方法论，甚至被称为是一种思想体系。
著名的企业家宁高宁就特别强调团队学习和行动学习，他曾掌舵的集团（包括华润，中粮、中化）的企业大学都是发展得比较有特色的。为什么？因为他所倡导的管理思想中，培训不是一个独立的事情，培训本身就是业务工作的一个部分，是把领导者的战略意识贯穿给整个组织的抓手。
2、行动学习的四大特点
第一，行动学习是一种互助咨询的学习方法。组建行动学习小组，小组成员相互提问、相互帮助，形成紧密连接的互助解决难题的团队。
第二，行动学习重视洞察性提问的能力。瑞文斯认为在复杂且具有不确定的环境里，不应过分强调确定的知识（P），具备洞察性提问的能力（Q）才是解决难题的关键。
第三，行动学习重视实践承诺。通过采取行动，解决自己面临的真实挑战，促进缓解压力和焦虑的同时还能对绩效产生推动作用。
第四，行动学习重视质疑和反思。参与者要有平等、开放的心态，门外汉往往更容易打破旧有思路，从全新的视角审视难题，为解决难题找到突破口。
3、行动学习的本质
在瑞文斯提出的学习等式的基础上，之后又有其他实践行动学习的专家总结出了揭示行动学习本质的公式：
· AL=P+Q+A+R
· Action Learning=Peer Consulting+QuestioningInsight+Action+Reflection
行动学习=相互咨询+洞察性提问+持续行动+质疑反思
行动学习的多元化理论支撑
● 学习型组织。该理论提出强调系统思考的能力欠缺使得许多组织无法有效学习。
● 库伯经验学习圈。这套理论佐证并有效补充了行动学习。
● 组织学习。组织学习强调双环学习，即打破习惯性防御，不仅反思现状，同时反思造成现状的原因，浮现并校正心智假设。
● 人本主义学习理论。该理论已经根植于行动学习的基本假设之中。
● 实用主义教育理论。这种以解决难题为中心、强调经验和实践的教育理念，深刻地影响了行动学习的诞生和发展。
4、行动学习的七要素
要素1：复杂性难题。解决真实的、复杂性难题是行动学习的核心焦点。这些难题应当是真实存在的，尚没有确定的答案。
要素2：多样性小组。在行动学习小组（4～8人）中，强调“没大没小，没上没下”，放下层级关系，放下职位高低，每个人都是平等且相互尊重的。
要素3：专业的行动学习催化师。为了确保小组的学习质量，需要指定一个人带领整个小组学习，其责任是把控流程和节奏，及时纠偏，让行动学习不偏离目标。
要素4：洞察性提问。洞察性提问是行动学习的重要研讨方式。小组成员的洞察性提问有助于帮助难题提出者深挖问题本质，找出创新性解决方案。
要素5：重视实践承诺。行动学习小组的重要目的是解决难题并取得成果。这要求在研讨过程中得出具体的行动计划，并承诺将这些计划落地。
要素6：反思性学习。在行动学习研讨过程中，需要投入时间和精力来激发个人、团队和组织层面的学习反思，实现行动学习水平的螺旋性提升。
要素7：系统性支持。为了确保行动学习在组织中持续高效运行、产出成果，还需要构建一个行动学习项目的支持系统。这个系统需要获得发起人、参与者、管理者和相关利益方的支持，才能保证学习顺利开展、学以致用。
二、行动学习的实践
最早在中国企业成功实践应用行动学习的，是华润集团。华润集团从2000年开始引入行动学习,在华润集团的高速发展、转型过程中发挥了很重要的作用，成为各层级达成战略共识的有效方法，解决重大经营问题的有效工具，并且同时塑造了团队的文化，培养了团队人才。
（华润集团繁杂的业务结构）
以华润置地为例，公司在2001-2003年间开始实施行动学习，这期间组织在高层变动的过程中面临巨大的挑战：第一,新任总经理很年轻,业绩压力巨大；第二,运作效率不高；第三,团队的复杂性,缺乏地产经营的经验；第四,文化冲突。
1、从问题解决方法入手+质疑反思的方法工具
该公司成立行动学习小组后，在切入问题的时就遇到了分歧,公司的管理团队期望能够导入项目管理的理论体系,尽快解决效率低的问题。但是专家意见是,现在不仅仅是项目管理弱的问题，团队问题、文化问题等是项目管理解决不了的。专家建议从问题解决方法入手,加上不断质疑反思这一核心的工具。最终这个小组使用的方法工具有两套,一套是基本的解决问题方法,针对效率的问题。另一个是质疑反思工具。这个项目最后问题顺利解决,小组成员也都成长了和进步了。
质疑反思什么才是真问题
行动学习小组先对选择的题目进行质疑和反思：
选择的这个挑战与问题，是真问题吗?
选择这样的题目对有什么样的价值、挑战?
对于这样的题目应该怎么去研究?
比如原主题是“物业工程服务水平下降”，通过摆现象找差距确定研讨主题为“客户投诉反馈不及时”，但进一步聚焦时确认“架构设置、职责不合理”才是真正的关键问题。
2、使用问题解决框架,聚焦核心问题
从现象到关键的问题再到原因,最后聚焦到四个影响项目的核心问题。在解决问题的过程中分成四个小组,每一个小组研究的结论是什么?依据是什么?得出来的成果是什么?反复进行质疑和反思,这样是否成立?能不能证明?
3、实现“双环学习”
第一环的核心问题已经找到了，第二环是背后的、真正造成问题的原因是什么?于是开始第二次研讨,确定了公司定位。在2002-2003年之前,地产行业里的很多公司都没有很清晰的定位,都是机会驱动的,能拿到地就做,做出来就卖个量,具体卖到多少没有清晰测算过。因此，华润置地通过专业的方法进行客户细分,研究标杆企业,包括去万科地产学习，分析国内外热销楼盘的成功要素，重新树立了华润置地的品牌定位：品质给城市更多改变。
4、实践承诺
经过上述行动、确定了目标和方向之后，接着就必须采取行动了。行动学习小组通过把大目标细分成小目标，逐步细化,落实到组织和责任人，确保目标的实现。
5、持续改善
通过不断优化和总结固化，公司的制度、流程都做了相应的调整，公司工作效率低的问题已经得到解决，但要打造一个头部或高增长的地产公司,公司还要持续不断发展和完善自己的企业战略研究，这是一个持续的、递进的过程。
后来华润置地每年的签约额、营业额、净利润都在增长。运营效率从18个月缩短到11个月，行动学习成果显著。接着，华润集团又将华润置地的成功经验复制到水泥、燃气、电力、超市等业态。正如原华润集团董事长陈新华所说，行动学习是具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于“再造一个新华润”起到了巨大的推动作用。
三、行动学习画布：行动学习在中国的融合创新
1、什么是行动学习画布？
行动学习画布是一种“视觉化的”行动学习团队研讨工具。它回归了行动学习本源，它植根于中国土壤，顺应当今快速变化的商业环境，并且融合新鲜实用的技术元素，是一种融合创新的行动学习工具。
行动学习画布具有以下突出的优势：
● 研讨流程体现在画布上，降低了记忆流程的负担。
● 书写卡片的时间可以被用来思考，提高提问质量。
● 研讨内容清晰可见，有助于反思和提高研讨质量。
● 输出同频画面减少了误解，更加容易形成团队脑。
●有效降低信息不对称，带着同一幅画面走出会议室。
2、行动学习画布的特点
第一，行动学习画布秉承着行动学习的互助精神。小组成员互助解决难题，加深人与人之间的连接。
第二，行动学习画布轻便灵活。1～2小时就可以完成一次研讨，适合节奏快、碎片化学习。
第三，行动学习画布简捷易学。其研讨流程的标准化程度很高，可以快速上手，推广难度小。
第四，行动学习画布融入了很多新技术，包括引导、复盘、教练、U型理论、视觉化会议等，符合国人对解决难题实效性和工具多样化的要求。
3、行动学习画布适用于哪些课题模式？
根据难题来源的不同，行动学习可以划分为两种基本课题模式：小组单课题模式（Single Problem，SP）和小组多课题模式（Multi Problems，MP）。
● 小组单课题模式：整个小组共同解决一个难题。小组成员通常来自同一个组织，共同解决组织正在面临的重要挑战。这是行动学习被引入美国后发展出的另一种模式。
● 小组多课题模式：每位参与者带来自己的个人难题。行动学习小组互相帮助，共同解决每个人的难题。这是瑞文斯创立的行动学习缘起模式。
行动学习画布是一种工具，它同时也承载着一套思想理念，并拥有8大信念假设：
信念假设1：友谊互助的精神
“所有有意义的知识都是为了行动。”这是行动学习的重要精神。
信念假设2：团队智慧优于个人智慧
在学习和解决问题时遇到的困难，常常是由个人旧有的观念造成的，从他人的视角看问题，往往就能收获更大的智慧。
信念假设3：关系质量决定学习质量
坦诚互信的交流是找到真正问题的必要条件。
信念假设4：承认自己的无知
行动学习认为，学习是从无知开始的，而承认自己的不足和无知是获取新知的开始。
信念假设5：洞察性提问产生学习
通过行动学习的训练，参与者提问的洞察性会逐步提高，这可以提高系统思考能力和创新能力。
信念假设6：学习寓于行动之中优秀的管理者必须是终身学习者。
信念假设7：视觉化激活团队脑行动学习画布是一款视觉化工具，强调“共同看见”。
信念假设8：双环学习是本质
单环学习强调反思行为，收获的是“症状解”，往往治标不治本。而双环学习强调反思行为背后的假设，检视心智模式，从而得到问题的“根本解”。
4、行动学习画布的实施步骤
行动学习画布包含六大步骤：提出难题、澄清难题、重构难题、创新方案、采取行动和学习反思。
按照六大步骤的流程开展研讨，有助于形成小组的“团队脑”，层层深入地帮助难题提出者，发现挑战背后的问题，进而制订可行的解决方案和行动计划，同时促成小组成员思维方式的转变。
前京东大学校长马成功曾说：我在京东大学担任执行校长时，公司发展变化很快，不适合做周期很长的大型行动学习项目，需要一些简捷轻快的行动学习玩法。
正好行动学习多课题模式可以满足这一培训需求。多课题模式在两小时之内就可以完成一轮研讨，很多京东人经常利用午休的一点时间，聚在一起用行动学习幕布，研讨真实业务难题的解决办法，达成共识后，下午上班就立马付之行动，如果有推广价值，还会快速的复制到各个业务群，大大提高了工作效率和部门绩效，可谓“时间短，打得深”，效果显著。
同时由于行动学习画布在行动学习中开创性地融入了视觉化元素，使得行动学习更容易上手。不仅适用于培训者和引导师，也可以传授给管理者，帮助他们借此转变领导力风格，特别适合京东在全国布点的高速发展期，京东通过把这种行动学习视觉化的方法传授给各级管理层使用，让这些管理者用行动学习推动管理赋能，实现行动学习和工作无缝连接，助力业务发展工作顺利完成。
总结
行动学习可以全面突破传统培训的三大障碍。
解决问题的过程中，遇到知识、技能不足导致的技术性障碍就组织培训学习；
遇到制度性障碍就反思管理系统的合理性，推进管理变革行动；
遇到适应性障碍则通过集体反思转变心智模式、更新行为，并养成习惯，重塑组织的行为系统。
由此，行动学习可以成为组织人才成长的加速器，制定战略的工具 ，战略执行的手段 ，组织绩效改进和组织变革的利器。它不是“万能解药”，但可以“借事修人”，在战争中学习战争。而在中国融合创新的行动学习画布则让行动学习成为了随手可用的管理利器。
行动学习和行动学习画布在诸如华润、京东这样复杂的大型企业尚且能发挥奇效，相信也很有可能帮助你和你的团队解决真实的问题。
参考资料：
《行动学习画布 团队互助学习实操指南》
唐长军
电子工业出版社
《行动学习的本质》
[英] 雷格·瑞文斯
机械工业出版社
“巨变时代下组织学习的变革与创新”论坛演讲稿