《管理：责任篇》第二讲：高管团队的六项任务
“高层管理团队”的著述很多，然而多数企业对高层管理团队持有一种错误的看法。在问及企业的高层管理团队时，一位执行副总裁回答道：“团队？嗯，你们怎么定义团队？我们的高层领导是一个强手如林的集体，很难称的上是一支团队。我们很少象一个团队那样开会，我们很少见面。大家并非都持有一致的观点。我不愿说我们工作各行其是，但到处充斥着自我为中心的行为。哪里能看到团队的影子？”高管团队在企业中究竟承担什么样的职责，他们的任务是什么？我们来听听德鲁克先生的界定：1､审慎思考企业的使命，也就是问：“我们从事何种业务？我们该从事何种业务？”答复过这个问题后，就应针对未来想要获得的成果，开始订目标，拟定策略与计划，并制定决策。很显然的，只有能综观全局、做成可影响全局的决策，并依未来需要调整原始目标与需要，以及能将人力与金钱资源分配于创造重要成果单位的机构，始可负起这重责大任。2､树立标准或楷模，以衡量企业是否实践商业道德的功能。一个企业应该有这样的机制：一方面要关切企业宗旨和实际作为之间的差距（一般来说，这个差距都很大）；另一方面则关切企业在关键领域的发展及创造的价值。同样的，只有在企业中能综观全局与了解全局的机构，才能担此重任。组织必须为未来发展人力资源，特别是培育未来的专业经理人才。一个组织的精神是由高阶经营层建立，再逐级传递到基层。专业经理人的行为标准、价值观、信念，无一不是整个组织的榜样，从而决定了组织的自尊。同时也要有人思考组织结构与组织设计，并由企业中能综观、筹划全局而制定决策的个人或一群人来担任。4､某些重要关系只有企业中的专业经理人能建立与维持。例如与客户或主要供应商的关系；与工业界或银行及金融圈的关系；与政府或其他外界机构的关系等。这些关系常常左右企业的经营绩效。同样的，也只有透过能象征整个企业、代表该企业发言，以及能代表该企业并做出承诺的人，始能担任这项任务。同时这些关系衍生出许多高阶经营层的政策与行动：例如企业的某项业务对环境与社会的冲击；或雇佣政策与待审法案通过后公司的立场等。5､无数的“社交仪式”功能----如晚宴、社交活动等。与大规模公司的领导相较，地方上知名的中小型企业专业经理人，花在这些活动的时间更多，而且是更难以避免的苦差事。 一位中等规模公司的负责人就诉苦：“奇异公司（General Electric）的总裁如果想开张支票赠送某个机构，只要由一位副总裁代表即可――奇异公司一共有六十五位副总裁。我却必须亲自前往；因为我们公司是地方上最大的雇主。6､组织也需要有一个“待命”的机制，以便处理重大危机。亦即，在事态严重时，有人能随时出来处理。这时，组织中最有经验，最睿智及最卓越的人，必须卷起衣袖、担负这项任务。他们也是能够负起法律责任，同时负有告知责任的人――这是不能推诿的责任。以上所述不过是一部分而已。事实证明，除非机构承认高阶经营层任务是一种独特的功能与独特的工作，从而设计出一个独特的组织，否则高阶经营层是无法遂行其任务的。另一个事实是，高阶经营层其实有独特的功能，不过其任务却没有放诸四海皆准的公式。每一个企业、甚至所有机构，都必须具有高阶经营层的功能，以及特定的高阶经营层任务。也就是说，工作的基本要素是一样的，但各个企业有其特定的高阶经营层任务。这些任务必须依据高阶经营层对该机构的使命、目的、目标、策略，以及对关键活动所做的特殊分析发展出来。与其问：“高阶经营层是什么？”不如问：“在这个企业，我们应做哪些特定的事？这些事关乎我们的成功与生存，而且非高阶经营层去做不可？”或问：“有哪些工作，非得由某几位能综观全局、能依照未来需要平衡目前需要，以及能做成最后有效决定的人来执行不可？”因此，讨论高阶经营层的理想机构是没有什么意义的，很多书籍在触及此一课题时，似乎都不能免俗。理想的高阶经营层是指，他所做的事对某一特定企业是正确适切的。我们当然需要一套有关高阶经营层的理论基础，但应用于特定企业时，一定要发展出具理想的高阶经营层是指，它所做的事对某一特定企业是正确与适切的、以实务经验为依据的东西，并依照各个企业的情况斟酌制定，以及依据对某一特定企业的分析发展成形；最重要的是，一定要依从该企业的策略，并与这些策略相调和。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。
骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问，国际行动教练协会认证教练。长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。
