《管理：责任篇》第五十讲：家族企业备忘录
可以预测的是，未来多元化经营将会变得更重要。“新市场”的压力，例如投资及资本的大众化市场；提供就业机会及创业成功的大众化市场；新兴的世界经济；不断推陈出新的科技等，这些都会迫使公司朝多元化方向发展。因此，高阶经理人必须了解，自己该屈服或抗拒哪些压力；晓得哪些多元化行动对自己有利，可强化一致性与可管理性，哪些多元化行动可能造成公司四分五裂及管理上的混淆；并知道该如何从事多角化经营，以及具备管理多元化事业的能力。这是非常重要的。迄今所讨论复杂性及多元化经营的课题，与事业本身的复杂性，以及该事业的产品、市场与技术的复杂性有关。然而在现实世界还有一种重要实例，其复杂性不是由企业结构决定，而是由管理结构决定——即家族企业。家族企业以往是标准经营模式。目前仍有很多家族企业，甚至是大规模的家族企业。但至少在已开发国家，已有许多专业经理人可供企业雇用，人们即使未继承财富或家产，也有许多管道取得资金，大家族企业显然已日趋式微。家族企业的需要是什么？大家族企业该采取何种措施才能生存？大家族企业的规模及寿命限制各为何？毫无疑问的，企业超过一定规模时，若仍由家族经营，恐难继续生存。超过某一规模时——通常指超过中型企业的规模——实际的经营责任就应逐渐交给与创业家族无多大关联的专业经理人。家族人士仍可握有所有权。例如第二次世界大战结束前，日本的财阀集团企业，虽然集团成员的规模都甚大，业务也非常复杂，公司所有权仍在创业家族手中。反观欧洲及美国的大家族企业，即使规模已相当大，家族往往仍保有重要地位。例如一直到第二次世界大战后，德国的西门子家族仍派强有力的代表进驻公司经营阶层，换言之，西门子家族势力对公司的影响，前后达一百年之久。至于美国的杜邦公司，当初杜邦的两位兄弟及一位堂兄弟，于1902年接管了好几家经营陷入困境的黑色火药工厂，创建了杜邦公司，时至今日，其家族在经营阶层仍颇有势力。可是，在西门子及杜邦这两家决策的实质权力方面，专业经理人早已享有平等的地位（虽然在公开场合社交礼仪方面，他们不见得有享有同等地位）。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。
