《下一个社会的管理》第十六讲：管理企业的资产
即然知识工作者已经代替机器，设备，厂房，成为企业最大的资产，而管理的责任之一就是管理组织的资产并使之增值，那么为了吸引和留住这些资产，我们需要做什么？第一个原则就是改变组织固有的观念，将员工真正视为组织的资产而非成本。这需要我们彻底改变原有的认知方式，“9.11”第二天全美飞机都被迫停飞，航线不知道何时才能重新投入运营，投入运营后会是什么情况也没有人知道，前所未有的灾难严重威胁到整个行业的生存。全美国的航空公司迅速裁员近10万人，为的是减少成本，度过难关。这样的事情在其他企业中也屡见不鲜，裁员是公司应对严重危机的拿手好戏。尽管管理者们在口头上也喊，“员工是企业的最大资产”，但是管理者们却在用裁员的实际行动表明—在他们眼中，员工只不过是企业赚钱的工具，是一种“成本”而非“资产”。因此在公司面临窘境需要降低成本的时候，往往会第一时间产生裁员的念头。只有那些将员工真正视为“资产”的企业，才会在困境中做出另一种抉择。美国西南航空公司在“9.11”事件中也没有幸免，一度每天亏损三四百万美元，但该公司该公司并没有把自己的员工看作成本，也没有打裁员的主意。“我们历史上从来不裁一个员工。虽然现在无法告诉大家未来会怎样，但是我们会尽可能地避免裁员。”西南航空坚持不裁员的决定感动了公司员工，激发了员工与公司共度难关的决心。他们更加努力地工作，提出了许多降低成本的建议，与公司荣辱与共。为帮助公司渡过难关，有的员工将自己的红利甚至部分工资捐给公司，还有的员工在联邦退税支票上签字将钱转到公司名下。1999年，在美国各大航空公司大量裁员的同时，却有16万人申请到西南航空公司工作。而西南航空公司不仅在危机中也延续了自己成立以来一直盈利的神话，更用两年时间就夺下了那些削减航班和服务的竞争对手的市场份额。西南航空公司不仅是美国唯一的一家在过去40年来从未裁员、强制休假或削减薪资福利的航空公司，更创造了美国全行业个人生产率的最高记录。把知识工作者看作是企业的“资产”，而不是“成本”这个观念，与把员工看作是公司的“合作伙伴”，而不是“雇员”一样，在现实的管理中，有深刻的意义。这是一种观念的改变，这种观念的改变并不能改变事实本身，但却会影响我们对员工的管理方式的变革。与体力工人不同，知识工作者对自己的职业生涯大多有长远的思考，他们的职业寿命也大多会超过组织的寿命。当发现自己的愿景、目标与组织产生分歧时，体力工作者会因为各种原因而选择留下，而知识员工则会选择听从自己的内心，他们渴望成为自己生命的主人。对于工作，他们是自己所在领域的专家，同样渴望拥有自主权。因此，吸引和留住生产力最高的知识工作者的第二条原则是：雇佣整个人这个变化在今天看来已经变得越来越正常，我们也越来越能够接受知识工作者对管理方式的影响。以韩都衣舍为例，他们在设计商业模式时就开始考虑如下的五个问题，第一个尽量的实现全员参与的经营，第二个是精细核算到每个员工，第三个是高度透明的经营，第四个是自上而下和自下而上的结合，第五个希望培养企业更多的领导人。这五个问题全都与知识工作者有关系。他们不一定需要被管理，但需要激发生产力，因此，这些人必须被安置在能够发挥其知识专长的地方，并以此重新配置合作形式，以发挥他们的贡献。韩都衣舍把产品的研发人员和整个页面制作的设计导购人员，以及货品的管理人员，库存的管理人员打包，编成一个小组，这个小组在结构上是三个人。这三个人成为一个利益共同体，集责、权、利于一身，共同分享成果，共同承担风险。是的，这正是未来公司的雏形，对于知识工作者的激励一定大大的不同于体力工人，管理知识工作者更应基于这样的前提，即公司对他们的需要远远高于他们对公司的需要。他们知道自己可以随时离开，他们即有流动性又很自信，这就意味着公司必须采取管理非营利组织志愿者的方式来对待和管理他们。这些知识工作者在想什么呢？他们必须知道的第一件事是公司的目标是什么？打算向什么方向发展？其次，他们对个成就更感兴趣，公司必须把他们放在适合的位置上。知识工作者渴望能继续学习和培训。更重要的是，他们希望得到尊重。这种尊重不止是对人的尊重，更有他们的专业领域。就这方面而言，他们比传统上的工人进步了太多，传统的工人虽然也期待能参与到管理中，可是，知识工作者则希望在自己的领域内，自己做决策。我们要想更深入的了解德鲁克看待今天的世界，如何看待互联网、信息革命，电子商务，创新，那么，这本曾在书架上尘封了很久的《下一个社会的管理》就成了当仁不让的第一选择。
北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。
