《管理：使命篇》第四十六讲：禅宗VS儒家

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一般而言，跟工作有关的历史通常都不怎么愉快，但也有例外。常见的是在一个国家的危机状况下，工作者会认为自己可以对国家有所贡献。例如大英帝国在敦刻尔克大撤退后的几个月就出现这种情形。抗日期间中国的武汉大撤退亦是如此。在这段期间，工作本身并没有改变，上司没有变得更有智慧或更有人性，但工作者对工作的满意度跟平时有显著不同。

现代的产业中也有类似的范例，这里面一定要说的正是我们的邻居－日本。作为唯一一个不存在西方的发达国家，日本确认是一个值得认真研究的国家，德鲁克在其生命中曾有过多次的日本之行，研究日本人的管理管理方式。在德鲁克先生看来，日本并不是一个宽大自由的国家，而是非常僵化、制式，它对工作与工作者的管理方式绝对称不上弹性。但是，它又明显不同于我们所知道的其他任何方式，既不是僵化，也不是弹性；既不是专制独裁，也不是民主。同时，它的管理模式也不是古老的传统。

使工作者为工作及工具肩负责任的机制，日本人称为“持续训练”。每位员工都把持续训练视为日常工作的一部分，直到退休。每周的训练课程是工作里的例行公事，进行训练的并不是专门的训练师，而是其他工作者。技术人员（例如工业工程师）可能也会参与训练，但并不担任带领训练的工作，他们参加训练的目的是为了协助、报告、建议以及学习。

训练课程并不专注于任何一项技能，参与者是某个工作单位的所有人员，训练内容是该单位的所有工作。工厂电机师参加的训练课程，同一工厂的机器操作员、设置及维修机器的人员、负责清洁的人员以及他们的主管都会参加，因此，训练主题将是该工厂的整体运作，而非某个或某些人的工作。同理，会计人员也必须参加所属办公团队的训练课程，历经公司所有专业工作如人力资源、教育训练、采购等的相关学习课程。

这种管理训练的模式非常不同于西方，也非常不同于儒家的传统观念。儒家的观念（西方国家也采纳），认为学习的目的是为了使一个人能够胜任新的、不同的、更重大的工作。在这种观念下的学习可以用学习曲线来表示：学生在学习一段时间后达到停滞的熟练状态，之后便一直维持在此状态。

日本的学习观念或许可以称之为“禅的方法”（zen approach），学习的目的是自我改善，使一个人能够以更宽广的视野胜任现在的工作，持续增加胜任能力，提高对自己的要求。这种学习也可以用学习曲线表示，但没有固定与最终的停滞状态，持续学习带来突破，亦即另外一条新的学习曲线，出现另一个新的、更高的停滞状态，然后再产生新的突破。

日本机构部门化与地域化的僵化程度远比西方机构严重。日本的部门非常强烈捍卫其地域或者领域的完整性，非常善于“建立王国”。部门里的个人必须对所属部门完全忠诚，但个别员工的眼界总是超越本身专长及所属部门的界限，知道最新情况与趋势，知道其他人的工作概况－纵使他从未担任那些工作。他能看到真正的全部，也能关心这真正的全部之中的每一个工作绩效，因此，他清楚了解自己在整个结构中的地位以及自己的贡献－这正是德鲁克先生所谈及的卓有成效管理者的核心要素。

最后，持续训练可以强化对新的、更有生产力的事物的接受度。训练课程的重心总是放在“把工作做得更好、用不同的方法做事、用新的方法做事”这些层面上。

对持续训练的承诺与努力，使得日本机构非常能够接受变革及创新，而不会排斥。同时，训练使员工的经验与知识得以流通，产生建设性的改善。西方企业在员工满意度的调查研究中，最常遇到两种不满意---正面的不满意与负面的不满意。负面的不满意是指员工抱怨情绪沮丧、公司专横、速度太快、待遇不佳、工作环境恶劣等；正面的不满意是指员工对不良的工作方法感到不耐，期望做更好的工作，期望有更好、更有智慧、更有系统的管理。日本式的持续训练就是疏通员工正面的不满意，让他变成提高生产力的动力。

《管理：使命篇》

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

骐冀资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。