巨人20多年风云录，精锐能否挽救“垮掉的一代”？

导语

2018年10月26日下午，北京泰富酒店，有消息称此次收购价格为7亿人民币，新晋“精锐”收购一代“巨人”。现场觥筹交错香槟之间，镜头面前，精锐掌门张熙笑的很开心，刘全友、尹雄二人也抱以礼貌而又不失尴尬的微笑。此情此景，不免让人感叹，巨人从起到沉，不过仅仅20多年。而回顾巨人的发展历程，其兴衰，也成了一窥中国教培行业这20多年来发展变化的注脚、缩影。

01

“巨幕”拉开

多年以后，16岁考上上海同济大学桥梁专业的尹雄，不可能会想到，有一天自己会因吉他，而拉开中国教培史上的“巨人”大幕。

尹雄和教培行业真正结缘是在1994年，这年尹雄到北大做访问学者，在此期间，尹雄考上了中央音乐学院一个西班牙老师举办的吉他学习中心，学费4000元。当时，尹雄的工资每月才八、九十块，在犹豫是否去留的问题上，尹雄最终选择留了下来。

为了尽快凑足4000块钱学费，在听从学员“您还是搞集中授课式培训班，这样来钱快。”的建议下，尹雄拿着父亲从家乡当地寄来的县个体工商户营业执照，在海淀政府附近办起了吉他培训班。和俞敏洪一样，尹雄也是在胡同口贴广告招生，第一期招了80人，每个学生60元，共12课时，算计下来收到的学费，人民币四千还八百有余。起家时属于无证经营的巨人品牌，就这么靠80个学员起来了，而也只有等到日后随着和海淀文化馆合作，巨人的办学才开始慢慢走向正规。

02

崛起：非典

走向正规的巨人，一路不断开疆拓土，及至10年校庆，巨人仅在北京的分校已达60多个，年营收额规模已过亿。而在此发展过程中，真正让巨人站稳脚跟的，却是一件让人始料未及的事：非典。

教培行业最怕两大事件：政策和特大传染疾病。巨人“命好”，碰上了非典。

非典期间，许多培训机构被迫全额退费，倒下的机构不计其数。而巨人“大难不死”的原因在于，当时的巨人没有校区，办公场地是在公办学校，老师也大部分是公立校的老师，学生上完课直接就接着在教室培训，同是全额退款，廉价的租金却帮了巨人一把，巨人得以真正崛起。

扛过非典后的巨人，发展也迎来了一波高潮。当年位于“海淀黄庄的大华校区楼，每个教室每个时间段全满”。气势正盛的巨人为打压竞争对手开始挖人，几百万只砸一个名师，出手可谓阔绰。

大难不死，必有后福，经历过非典后的巨人，很快便迎来了自己的10周年庆。2004年的7月18日，数百位中小学校长，7000余名师生家长，一同在人民大会堂观看了古筝《战台风》、长笛《梁祝》演奏。

而作为掌门人尹雄也接连荣获2004中国十大教育风云人物、2005中国十大杰出民办教育家、2006中国品牌领袖人物等荣誉。

巨人教育，一时风光无限。

03

转折：对赌收购

2005年，100万，尹雄“进军”南昌，开始了向外扩张的步伐，而加快这一步伐的则是2年后。

2007年9月4日，巨人获得启明创投和SIG的2000万美元投资，承诺则是要达到一定的规模预期。为此巨人连续出手18次开启“买买买”模式，先后在南昌、武汉、石家庄、郑州等省会城市进行扩张，但效果却不尽如人意。由于没有把被收购的机构绑死，收购期限一到，机构改个名换个姓，就又成另一家。因此在此后的很长时间内，尹雄都不断地忙于和这些机构打“产权”官司。

随着对外扩张，问题也开始不断出现。2008年，学而思总营收达到888万美元，超过巨人教育。2009年11月，巨人又祸起萧墙，以“华校”和“尖子班”为基础的20多人教研教学团队出走巨人，创立高思。2011年更是传巨人要倒闭。

事实上，以2005年巨人开始对外扩张为节点，及至2011年，巨人表相上的“虚火”没能再延续多久，这股“虚火”很快因管理弊端的显露而熄灭。

04

巨人的管理

和很多机构起家相似，巨人起家依靠的也是“夫妻店”模式。初期，“夫妻店”模式的信任纽带保证了机构的高效运转，然而此时的巨人已走过了十几年的历程，初期的优势随着时间的推移，慢慢在公司发展的过程中变了形，病弊也就此生了根。

也就是在2005年~2011年这段期间，由于忙于前期收购和后期打产权官司，北京市场慢慢地由其妻子刘翰亿及家族人代接管理，权力的斗争在家族内部由此也变得纷繁复杂起来。以一件事为例，高思抢占高端辅导市场时，行业经验丰富的巨人，并非没有嗅到其中的机会。当时尹雄准备要做高端品牌“巨人龙”，然而却得不到妻子刘翰亿立即执行的同意，于是错失了进军高端市场的时机。大的管理层面由是如此，“教育百货大楼”（尹雄忠于“18-99岁”终身教育和“综合素质经验”的教育理念，巨人是世界上第一个提出“教育百货大楼”概念的企业，除了学科类外，巨人培训的内容还包括许多小众的培训内容，如：二胡、魔术、京剧、武术、长笛、黑管等。）的形式也让大量不合理的运作在小的层面上肆意滋长。

家族管理上的弊病直接导致了巨人在业务运营上的低效和粗放。巨人采用的是“双轨制”的运营方式，把学科和校区分离，学科管教学教研，校区前台负责销售，随着时间的推移，权责明确的背后实际上却造成了一种“校区前台是老大，学科地位特别弱”的现象。这种低效还体现在学科负责的另一方面，一个学科的高层级领导会负责整个学科从教学教研到人事任命再到资源整合的一系列工作。

另外，正如前文所述，尹雄并非产品出身，巨人早期的发展主要依靠的是公立老师，因此巨人对教学方式变更的敏感度也显得落后了许多。落后到什么地步？在很长一段时间内“巨人教学除低年级以外，连PPT都没有，老师还用粉笔黑板上课，还特别喜欢用退休老教师。”

事实上，巨人发展到现在所面临的麻烦，尹雄也并非没有意识到，在接受媒体采访时尹雄曾表示，“最难的是管理升级”、“这是一个脱胎换骨的过程，需要不断学习、不断改进。”

为了应对出现的种种麻烦，2013年8月，尹雄引入宜信1.5亿人民币，回购了启明创投和妻子的股份，回购股份后的尹雄，控股接近百分之百，而其妻子刘翰亿也于2013年底离开了巨人。

然而，如同蚁穴溃堤，是一个由内而外的过程。当表相危险浮现时，更深的危机也很难再被掩盖了。

05

启迪接手

事实上，随着启迪接手，深层次的问题被进一步激发了出来。这种问题直接体现在巨人教育第一线的师资和课程体系身上。

师资对任何一个培训机构而言，其重要性不言而喻，而对巨人来说更甚。多年来，巨人一直坚持名师策略，“尖子班，老师都是北大、清华数学系或物理系的毕业生”。而这些名师却是要靠钱养的，2012年，培训机构的课时费平均200块左右，而巨人名师的课时费要比同行高2倍之多，达到了500多。

没有无缘无故的爱，而这刚好也是危险所在。

教研团队对名师的高度依赖，意味着一旦巨人在师资上出了“乱子”，后果不堪设想。先是前文提到的2009年，20多人教研教学团队出走巨人，创立高思；其后又有2013年，胡迪等三巨人高管另立门户；再有2016年，窦昕带领团队离职，成立诸葛学堂；2017年，则又有37位教研团队加入朴新，而这个团队也是北大清华毕业生最多的团队。

家族式的管理、高管负责整条业务线、“重销售轻学科”，事实上，这些管理上的弊病，也很好地解释了为什么会有大批量的高管离职出走，并且大多还能够创业。

他们对巨人这种管理模式带来的“灾难”深有体会。家族式管理让他们领悟到“派系”带来的弊根；对整条业务线的掌控在一定程度上锻炼了他们的综合能力，尽管这种做法一点也不明智；“重销售轻学科”事实上忽略了教育的本质，还会导致决策上的分歧从而激化负责“前台”和负责“学科”相关人员的矛盾。

正因如此，巨人的处境才会随着国企启迪的入场，变得雪上加霜。

矛盾爆发点在于，启迪入场后动了巨人很大一部分人的“奶酪”。2014年至2015年是启迪巨人整改的一年，这一年启迪巨人裁员20%，总计700人；清定预算，调整薪资占比，规定学科成本（老师工资+课时费）不得超过总成本的42%。

启迪巨人“一刀切”的改革措施，短期取得的成效摆在桌面上来看：2015年巨人营收6亿元，净利润4500万元。这一成绩如果对比当年启迪还没控股巨人时的表现：营收7亿元，亏损2.98亿元，负债8亿元，确实令人惊喜。

然而短期的成效并不能掩盖时间带来的长期“伤痛”。除师资外，缺乏足够标准化的课程体系尤其让这个“百货大楼”式的巨人，最终在时代的变革下，步履蹒跚地走向了终结。

06

课程标准化

如果课程标准化的重要性对于线下培训机构来说体现地还不那么明显，那对于在线教育来说，则显得“生死攸关”。

在线教育最大的特色在于打破了时空的限制，进行远程化教学。事实上，相比线下培训在每个城市都有教学地点，都有本地化的教学服务。线上教育一大遗憾便是缺乏了“本土化”，尤其是在线教育想要实现打破优质教学资源不平衡的愿景。

这就决定了在线教育在模式上必须采用“高位补低位”的方式，也即要用“大”城市的优质资源去补养“小”城市的需求、用国外的资源补养国内的需求。其二，相比线下培训的班课模式，在线教育一大旗号便是个性化教学，达到“因材施教”的目的。

然而线上教育必须面对的两个问题则是，其一，如何较好地解决各地区的教学差异、和学生学习习惯差异？其二也是更现实的问题，如何控制成本？事实上，相比线下培训，由于培训机构有固定的场所、老师和上课时间，大部分的成本是偏属于学生端；而线上培训则是以学员为中心的，学员只需坐在家中即可，很多成本是偏属到平台和教师端的，因此我们会看到现如今一些机构砍掉1对1的业务，因为单纯的在线1对1，要花费的组织和协调成本实在太高。

课程标准化的好处之一便在于此，如何应对个性化的需求又不至于付出极高的成本？一大方式就是先研制出一套标准化课程体系，然后在此基础上再“具体问题具体分析”，满足个性化的需求。一旦拥有了标准化的课程体系，意味着可以把某一科的标准化经验推广到其他科目，从而实现每一科科目的教学内容可以规模化复制到每一个教学点。

因此标准化不仅是顺应时代发展的必须，更重要的是，对于“教育百货大楼”的巨人来说，标准化能够让“大楼”里的“商品”更加有序更加有搬运性。另外，标准化的课程体系还能降低“名师效应”，从而达到“分权”的效果。

好处是显而易见的，然而标准化却也是很难的。尹雄当年想过并采取过具体的措施实施标准化，但在落实的过程中，尹雄早年接受采访时表示，“我们的细化程度跟理想情况还是有一定差距”“还需要有人才、计划、资金、形成一个体系去完善”。

总的来看，尽管巨人在标准化方面也作出了努力，但却不够，如若不如此，也不至于发生前文所述的种种遭遇和未来的“落幕”。

07

精锐收购：“巨幕”落下

尹雄及启迪作的一系列努力并没有给巨人带来实质性的改变，积重难返的巨人终究还是走向了“落幕”。2018年10月26日下午，北京泰富酒店，精锐联合第三方完成对巨人股权100%的收购。

而精锐的这次收购，也被很多业内人士看成是再次“抢滩”北京市场的动作。事实上，早在2010年，精锐就曾携1.6亿元重金，想在北京这片教培行业的热土上，撕开一道可容身之地的口子。然而，张熙低估了抢占北京市场的难度和同行应有的抵抗，第一次“抢滩”失败。

时隔8年，精锐收购巨人的现场，精锐掌门张熙对巨人教育所有员工郑重做出承诺，“坚决不裁员、坚决涨薪水、坚决做大做强”，同时也指出，要“稳定团队、加大激励、市场驱动、多元经营”，条条都直指巨人的弊病所在。

事实上，从另一方面来看巨人这20多年发展的弊病，在某种程度上也刚好也反映了中国教培这20年来变化的趋势。从依靠家族式管理到市场化运作、从线下到线上、从名师导向的“人力”驱动到依托教研、课程体系的内容驱动再到依托AI、大数据等“智力”驱动，中国教培行业的发展都离不开两点：开放和技术。

在昨天的发布会上，张熙在现场提到，过去的半年里，巨人对原有的业务体系进行了优化，采用多事业部建制，主推巨人学校、小巨人学校、巨人咔咔龙、巨人1对1四大品牌。同时提出“巨人三五战略”，即在未来五年，达到全国设立500家校区，服务50万在读学生，创造50亿收入。并计划在未来，投入20个亿以实现“巨人三五战略”（未来投入的20亿中，有10亿用于校区扩张、区域性的并购 ，5亿用于素质教育，5亿用于新技术研发）。

而对于熟知巨人利弊并谋求变革的精锐来说，未来会带领着巨人走向何方，也值得期待。

同时，我们也思考一个问题：假如曾经从巨人出走的名师、管理者都没有离开巨人，抛开内耗，现在的巨人又将估值几何呢？是否会成为又一个百亿美金的教育巨头企业呢？