神舟战神：京东真的不是为这俩钱儿，他就看不得我上天猫大促
游戏本，神舟开的头
便宜货，质量差，独立显卡=神舟Hasee？
数码君自15年前就是神舟笔记本的用户，确切说是神舟游戏本的忠实用户。凭良心讲，神舟绝大多数装载独立显卡的游戏笔记本电脑，基本都是来自台系OEM大厂（如广达、志和、蓝天等等），而这几家代工厂也同样为包括戴尔XPS、外星人等级的高端产品提供服务。如果一味根据定位低、价格低去吐槽产品质量，确实有点挑刺之嫌。
2009年笔者的两台神舟游戏本
当然，现如今的神舟战神，早已不再是当年W740、TW9时期那般傻大黑粗的设计，外加无力吐槽的造型了。从笔者2013年那波双十一在京东下单神舟战神K650C开始，Hasee的品牌定位其实已在产生潜移默化的改变。其实也很像多年的OPPO、VIVO从乡镇化营销转向大都市进军的步伐一样，现如今在国内谈游戏本，不管你喜不喜欢，神舟战神都是其中难以绕过的价格、配置、销量“度量衡”。
上市失败³之后，线下转线上
1、全国首屈一指的线下销售服务体系之溃败。
笔者在线下店买的最后一台神舟笔记本，应该是2010年初在中关村鼎好电子城1楼某个店铺，花4250买的神舟A560-i3，那是一台初代酷睿i3-330m的笔记本，独显是GT335 1GB显存。在当年来看，这个配置算是非常超前了，毕竟绝大多数品牌还在做P8600双核酷睿和9600MGT这个档次的产品。
中间这台，就是笔者在线下店购买的最后一台神舟游戏本，右边是当年的网红联想小Y450A
之所以说最后一次在线下店买神舟，说白了还是价格问题。2010年各大电商已完成起步阶段、开启烧钱营销的圈地运动。在我把电脑抱回家的当天，淘宝上一家上海的皇冠店和我同配置同款的神舟电脑，包邮的价格只要3999（没记错的话还送包、鼠标、小音箱）。也就是从那次实体店的购物经历开始，我几乎再也没有踏足中关村买东西。
近6~7年来，电商基本成为神舟笔记本的销售主战场
如今30多岁的电脑玩家应该记得10年前的那段岁月，神舟的独显游戏本基本上处于市面顶级配置（外星人有的它都有，但价格不足后者的1/2），更重要的是，只要花不到4000块钱，就能买回来几乎能流畅运行当时所有主流游戏的笔记本电脑（无非特效开低点，毕竟当年分辨率还是1366x768）。
笔者在2009年制作的神舟HP840（TW8）拆解教程
神舟砸低价的动作不仅来自品牌内部对零部件供应链（比如显示屏、连接件、电池以及内存硬盘等）的极限压榨，而且在很大程度上得到了台系代工厂的鼎力支持：说白了，那几年神舟电脑之所以能卖到如此低的价格，和他拼死寻求上市有极大关系，代工厂给神舟尽可能做出全球最低价来支援他们的上市动作。
台商蓝天（CLEVO）代工厂内的工作场景
聊到这里，顺便说一句题外话：这一阶段（2007~2012），神舟下订的准系统（除显示屏、CPU、内存、硬盘、电池等配件外的整机方案）年年都是天量，因为神舟每一年都在玩儿命拼销量和市占率，导致市场上充斥着几乎全品类（包含神舟几乎所有型号）的全新准系统、零配件产品。
和笔者去年写过的那篇散装CPU幕后故事一样：神舟通过以量压价，拿下价格低廉（其实用料做工也差别化待遇）的海量准系统。而市场塞不下、卖不完的部分，有的是从工厂渠道、有的是从国内生产线渠道，更有甚者直接从台系订单出海阶段就被国内大大小小的准系统经销商分食完毕。我们熟悉的很多品牌比如雷神、机械师、未来人类等等游戏本（现在叫电竞本）产品，基本都是那个阶段起步的。
如未来人类、雷神、机械师等众多新生游戏本品牌，皆在这一时期如雨后春笋般诞生
从这一角度上讲，神舟几乎用一己之力，培育了中国大半个游戏笔记本市场。
然而，成也萧何败也萧何，冲量是一场无情的消耗战。从成本角度出发的走量模式，注定会带来良品率及口碑的双下滑。加之规模庞大的线上散装准系统产品对神舟产品线进行二次挤压，冲在最前线的Hasee线下门店们，先死了。
面对电商主导的线上跨区销售，立足于本地的服务网点们，先倒下了
神舟花费近10年培养的、在国内极为完善的线下销售服务网络，被最后几波冲刺阶段的上市冲量拖垮了，其中原因包含且不限于以下几点：
授权及加盟店的预付款备货量对应返点比例，且和店铺规模、等级正相关；
对跨区销售和线上店（各类电商）根本没有任何有效管控策略，导致全国拼价走量吃返点；
成本优先策略导致的返修率、跨区产品售后问题拖垮了利润微薄的小微售后网点。
饮鸠止渴，或许说的就是神舟为上市所付出的代价吧。
2、削藩：统一价格体系，销售全面转网，重塑品牌。
话题回到2013年双十一笔者购买神舟K650C的时间点，这台电脑我算是一直用到2019年（去年刚开头条号就发过文章）。这一阶段，Hasee的线下店们，也纷纷不堪重负，撤店、改门户、偃旗息鼓。而靠淘宝、天猫又意味着无休止的价格恶性竞争。救品牌、稳价格、保营收的方案是什么？
京东商城
大胆猜测一下，刘总极有可能亲自为客户配送过吴总家的神舟游戏本
这条路的过程以及走向，想必大家近期已经看过非常多的新闻介绍了。吴海军1995年创立新天下（Hasee、奔驰、小影霸等品牌的母公司），在刘强东卖光盘的时候就已经是亿万富翁了。
2012~2015年对京东商城来说，同样也是阶段性进化的重要阶段。且不论二者是谁先抛出橄榄枝，在很长一段时间里，京东和神舟（战神）的握手，拿下了中国几乎40%以上的游戏本销量。
故事开始，这对彼此来说，本是一场双赢的胜仗
京东为神舟提供了什么？
稳定价格，剥离一切无谓的价格战内耗；
品牌重塑，以京东商城为出发点，重新打造包括战神游戏本在内的品牌形象；
利润优化，不再（单纯）以价格为出发点攻占市场，并以此为基础提升产品质量；
售后集约，通过京东自营的售后服务体系缩减消费者退换货、维修周期，提升口碑和消费体验。
宣发升级，神舟不再单纯依赖原有的IT门户及媒体宣发，京东秒杀、新品预售等渠道基本等于自来水。
上述5点只是笔者随写随想归纳的部分，实际上在二者结缘的初期，彼此可以在很大程度上弥补对方产品经营结构上的不足甚至弊端。京东同样获得了电商行业中游戏电竞本销量霸主（自言之）的门类优势，况且神舟给的营收贡献也少不了，单品利润提升了不说，原本线下店运营的返点支出部分自然也要归账于京东口袋里。
离战：木已成林，朽而伐之
再往后的故事，大家就非常清楚了。同为江苏老乡的吴海军、刘强东，为了区区3个亿的货款，撕破脸了。
名为3个亿，往细里说就是千把万的“返点纠纷”
这点钱对于神舟和京东的品牌、行业地位来说算什么呢？笔者可以按比例缩放举个例子：
我和合伙人一起经营一家月净收入3万元左右的小饭店，且合作5~6年了，我们两个人都是从同一个小县城来北京打工的乡镇青年。就这样的一层老乡合作关系，我们俩却因为日常经营上的问题，为150块钱闹崩了，闹上法院。
意见不合的起因是什么？
我负责小饭店的外卖派送，这笔营收本来就归我管，且平时数额多多少少随物价和订单量波动，彼此二人也就不太在意。但去年双十一的时候，我在电商平台用优惠券补贴卖出一大笔外卖订单，比以前在的业务量多赚了150块钱，按照惯例我把这150块钱留在自己口袋里，但合伙人知道之后表示不满，认为是我坏了规矩，要把这150块钱扣出来划到店铺账上。
我冤啊，这150块钱虽是电商大促带来的额外销量，但也是我花心思用自己努力得来的，并不是平白无故从地缝里蹦出来的啊~
闹不明白之后，二人打官司告上法院。
这个例子或许不够生动，但也算是“简化版”的吴刘之争了。
钱的问题显然对二人来说只能算毛毛雨而已，且争执的结果和过程，对二者的伤害绝非不是3个亿能换回来的：市值、品牌价值、商誉、公信力、经营情况、彼此的供应链等等... ...
说白了，两方在这件事上各自都有错：
神舟错在违背了和京东的营销合同（虽然这合同的排他性涉嫌不公平商业竞争行为）；
京东错在把事情小事化大、大事进法院，不顾及合作多年的情分、关系存续甚至对其他供应商的敲山震虎之威。
即便是打了官司，这个案例最终99%的走向是调解撤诉，京东还货款，神舟象征性地赔偿300~600万左右的合同违约金（或称和解金）了之。最终神舟以撤掉和京东商城的全部合作、下架所有产品告终。如无意外，这个瓜的大结局有望在疫情结束之前告一段落。
自此以后：
京东完全剥离Hasee全线产品，主动和电竞游戏本全国市占率前列的神舟战神划清界限，砍掉这块市场的全部营收；
神舟在1~2年内彻底投向天猫商城，在原有的京东营销模式上复刻优化，投几个亿打造类似Dell或者小米、华为线上直营模式的自有电商；
天猫在1~2年内加大对神舟的品牌扶持、流量激励，争取让神舟把打算投在自营电商上的几个亿，变成直通车预付款。
中国人做生意非常讲究人情面子，赚钱是场面、关系是里子。
京东之所以能借双十一天猫返券之势杀鸡儆猴，用个头最大的Hasee下锅立威，说白了还是现有的电竞本品牌太多了，不愁没肉吃。一棵树求荫、三棵树求果、百棵树求林。拥有树林的京东，自然不会担心少了荫凉或果实，但对于敢播撒瘟疫的“病树”，砍之而后快，自然是鞭策和“保护”其它小树的好办法。
总结：电商平台应作温室而非案板
神舟和京东对笔者来说都算是老相识，甚至完整经历了这两个品牌的初始、成长、壮大阶段。刘总在海龙卖光盘的时候，笔者在他对门的科贸电子城卖华擎主板和工包显卡，神舟推ATi X700独立显卡的游戏本时，笔者为它写了能支持未来8600M GT MXM显卡的BIOS。
感情这个东西太过主观，虽然人家现在都是各类富豪榜上的关键字，但依然不妨碍我这个草根博主从历史和客观角度评判他们的悲欢离合。古亦有道：“天下势，合久必分，分久必合。”希望神舟和京东的这次“不愉快”的分手，能为中国电商平台、产品供应商们，提供一堂现实的样板课，尽量让曾经的合伙人“分手亦是朋友”。
再放些空炮吧，自2012年始，电商平台在某些方面逐渐代替了原有各类垂直门户的影响力，对产品营销的渗透度似乎有愈发深刻的影响。产品供应方虽然减少了市场运营的精力投入（钱你一分都别想少花），但也在温水煮青蛙的过程中退化了运营活性。
神舟和京东在这次案例中同样身处“壮士断臂”的境地，也是时候想想：电商和供货商到底应有怎样的合作关系，以及角色身份了。
市场以产品为本，产品以市场为命，二者的关系理应相辅相成，手握充实资金和流量入口的电商平台，还是应该多多充当温室保姆的角色，为优秀的产品和品牌提供做大的基础，品牌做大了，分红自然也少不了。今日一场区区3个亿的官司，慌的是更多做产品、搞实业的中小品牌，伤的更是电商平台自身的同理心、公信力。
至于杀熟割肉的问题，管理的归管理，合同的归合同，企业文化的归企业文化，总之不要让多年同舟之情，化作天涯陌路就好。
感谢阅读本文，以上内容仅代表笔者个人见解和认知，不代表任何角度的是非判断，欢迎讨论！我们下期内容再见ヾ(·ω·`)o~
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