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要不要继续发展传统经销商？现在合作的经销商如何面对？这已经是摆在主机厂高层案头的问题。文题这道选择题的答案无论是什么，“车厂与经销商的关系重构势在必行”在车厂端和经销商端都已是不言自明的共识。
在本届车展，电动、智能化产品被媒体高度聚焦，风头无二的全面压倒传统车型。网络媒体几乎一边倒的把镜头对准了电动、智能汽车。这一表现，正暗合了造车新势力的较劲与传统势力的摩拳擦掌，新旧势力在这次车展上一起登上了井冈山，使新能源车首次占据了中国大型车展舞台的C位。在此背景下，中国汽车行业在产品选择和销售模式两个维度上，产生了微妙而深刻地变化。生产新能源车还是燃油车，此前只是摆在生产者面前的选择题，现在燃油车与新能源车的选择在消费端也引起了普遍的激荡，很多本打算换车和新购车主开始正式接纳了“买燃油车还是买新能源车“这一首先要解决的问题。这是中国汽车消费思想的一次重要转变，它预示着整个汽车业发展的重大转轨。因此说2021年于中国汽车行业具有里程碑意义。从今年开始，以政策性引导的新能源汽车消费已切换为被消费选择的自然习惯所牵动。下一步，新能源车消费将完全是在需求驱动而不是政策驱动下大踏步地向前发展。人们再也回不到买车就买燃油车的那个时代了。当一个消费者需要一辆车时，他会先认真评估一下自己要买燃油车还是新能源车，无需引导，自己就会首先面对这道选择题。与此同时，传统车厂也在“放弃以4S店为主的传统经销模式而去自建城市展厅直抓客户触点”，还是“采用旧渠道融合新品代理模式”的二选一难题中犹难决断中。造车新势力直开城市展厅，这种玩法没被传统车厂看作是有限条件下的无奈选择，而被看作是新潮新榜样，从今年开始也快速跟进。传统车厂不仅用自己的跟进行为，背书了造车新势力的潮流代表性，还间接地向汽车消费者表达了传统4S店不再是新能源车购买的主流入口主流场景。这似乎在向消费者昭示着：购买新能源车的样子本该是新造成车势力定义的这个样子。显然，传统车厂开始不请自来地进入了新造车势力的赛道。传统车厂的这一招，显示出了他们躬身入局的变革勇气和魄力。但深层次地想，这样做算不算失策？值得商榷的地方很多。这是一幅很耐人寻味的场景。2021年，在产品、渠道、模式、人才梯队及岗位能力结构、前端和后端协同模式选择和服务定位上还没有想清楚，领导梯队在思想和可行性思路上还没有转过弯来的中国汽车价值链路上的种种大神小鬼儿们，未来三年内将被那些已经有了坚定战略定力和产品谋划的厂商及其供应商无情地甩出几个身位。所有所谓的“转型“，包括炙热已久的数字化转型，服务模式转型等，在2021年的汽车行业，发生了同步叠加共振，其本质是为了实现这个“想清楚了的方向”，借助新技术、新生态而步步为营的推进过程。以某南方欧系主流合资大厂为例。该厂最近上市两款新能源车，传播表达上在显示出其正在努力促成品牌转轨变革，淡化该品牌传统意义上的强“工业调性“，代之于用“人的生动性”做填补与替换。由“强调产品”转向“强调拥抱年轻化的人性”，是为新生代的中国人量身打造了一系列表达。据说该厂同时正在思考和探究传统销售模式与新销售模式的选择和融合问题。该大厂所为，挑战巨大，但不可谓不前瞻。把新生代年青人作为主要用户开始拓展在线联接，这对于传统车厂来说，是一个全新大挑战。他们可能看到了某宝某东等网商平台巨量在线用户仍能流畅无比的在线服务体系，却没看出由淘宝创始的”7天无理由退货“之强大的底层支撑作用。单就这一条，车厂能否复制是打问号的。所以，汽车品牌厂在创设高黏附在线服务用户生态时，需要做一些服务模式和服务边际的前导性探索；需要有一个高效吸引、黏附的高质量生态；更需要符合汽车这个具有独特产品属性的清晰服务边际。要运维这样一个生态，不仅需要依托在强大的技术迭代响应上，更需要一支能及时地、灵活的说”亲，您有什么问题“的高质量服务响应、高质量解决问题的在线协同行动能力体系。而单就这一条，就容不得车厂自上而下服务体系中的每一个服务节点内有半星点的“官僚习气”残留。这对于传统车厂来说，可能恰恰是最大挑战。所以，主机厂做的是自上而下的全体服务化转变，而不仅仅是渠道服务化转型。这明显不只是一个工具化、数字化解决的问题，而是在人力资源、管理体制机制、商业运行模式的伤筋动骨的大问题。在线服务想要将自己的客户高标准地私域化、长尾化，这一想法是好的，但它也是一把双刃刀。用户可以是买你单的“车粉”，也可以是让你头疼的“KOL级陈王”。主机厂是否已经做好面对这把刀的准备，关乎其对渠道模式的选择和渠道能力重构的选择。因为谁能及时落地解决汽车用户的售前售中售后需求，谁就会胜出一筹。这是一个快消费品行业几乎不存在而汽车行业又必须首当其冲解决的问题。言至此，本文题显然已经有了答案。汽车在作为一种财产性消费品而不是服务订阅性消费品的今时今日，传统经销商的伙伴价值及行业价值链中的地位更加不容轻视。传统汽车厂放弃或存量切换传统经销商，看似是在“卸包袱“，实则是在“自毁长城”。但这并不意味当前以4S店为主的传统经销商可以躺赢。车厂和经销商必须看到，汽车经销商在行业价值链中的本源价值是4S，即整车、配件、信息、服务4个S落地。现在至少有两个半S已被互联网完全替代，只剩下售后服务和整车售卖中的半个售前服务。也就是说，当下的4S店，应该叫1.5S店。恰恰是这1.5S是当前汽车营销价值链中支撑贴身服务用户的核心能力。这意味着传统经销商天然自带护城河。但要完全适合新竞争而继续成为车厂的合格伙伴，亦亟待做整体运营上的减法变革。必须进行经营内容重组、服务能力重构及服务模式重定义。只有这样才能适应新形势下的汽车营销服务竞争格局，才能被所加盟的品牌车厂视为本品牌营销前线的钢铁长城。某些新造成势力随着销量的增加，已经为不能高质量落地服务而头疼不已。量变必然带来质变。新造成势力产品市场保有量在快速增长，他们会因为要补上1.5S短板而对传统车厂的庞大经销网络艳羡不已。所以，不久的未来，新势力斥资发展落地重资产型的售后服务体系不是没有可能。几乎所有车厂都憋着一股子劲要随着新能源智能车的推出，赶上云计算和大数据这列时代列车，转进“用户服务增值”长尾价值模式上来。新造成势力从一开始就是这样定位的。某电动车品牌厂公开声称：我们不是汽车厂，我们是用户服务公司。这样的定位，没有高质量的落地服务支撑体系，仅用类似某宝、某多多某东之类的平台式服务解决汽车落地服务问题是不现实的。更何况，电商平台为了保障购物体验，也必须推进线上线下融合，牢牢掌控线下物流体系。站在历史性选择的岔路口，经销商必须拿出勇气和狠心，进行自我反思。1、把纯自己的利益捆绑在了整车销售环节，对车主进行强买强卖，相当于绑架了厂家也绑架了客户（当然，这也是厂家一直以来手把手教经销商做起来的。现在仍有很多厂家在大力度催逼、辅导、培训经销商强化延保、保险、信贷等等这类中途捆绑式业务），把车主当唐僧，给车主层层捆绑加包所谓增值业务。经销商认为这是补充其在销售中的利损不得以之选。另有不少经销商集团还开发了自己的保险产品，“玻璃险”“划痕险”“双保无忧”等一起硬绑其中。一款车，身上捆绑了多款渠道产品，表面上是产品组合问题，实际上它深刻地促使整个渠道体系的激励机制发生变化。销售人员因此而背负了数十项权重不等、开关性质各异的KPI。这个KPI考核清单，使得整个渠道的力量向着一个不一样的方向去转化。这给客户的体验糟透了！于车厂、于客户，于经销商本身来说，渠道势能和动能都因此发生了根本性的变化。而这个问题，竟然少有体系内的人去深思去追问。2、一些经销商因为自身体制原因而稳态十足，总经理、销售总监十几年甚至几十年不变，成熟的管理团队和关键岗位，维系了一个稳定的团队，见到其优势的方面。但也存在着固执已见，不易接纳新人新思维新事物新工具的问题。这类团队，面对变化行动迟缓，要么被动要么抵制，在政策和管理理念上严重背离品牌厂要求，完全自行其是，自身组织一直在熵增中，同时也在与厂商加深着无法调和的认知矛盾。3、某些品牌，甚至也包括一些主流合资品牌，产品品质过硬，但其经销商因为利益问题，对其抱怨泛滥，影响着整个一线团队对品牌厂的好感度和产品的信心，潜移默化地传染给客户。这叫渠道反杀，是一种有力的品牌自杀力量。正因为以上种种，一些车厂在谋划转型中，有时会觉得现有的渠道经销商本身就似一个“包袱”。经销商自身却没有意识到，自身这种表现既不利于其赚钱，也不利其改变现状。自我还不能调和管控这种无形的、却影响力深重的内部态势。作为行业的引导者，面对新的竞争形势，一些车厂同样需要洗心革面地反思自我。1、一车多价。同款车同配置，在不同区域不同门店不同客户间进行不同捆绑不同价。这着实是一大败笔。无论出于何种理由，对客户来说，都是不可接受的。在新势力倡导的新购车习惯下，这种政策对于很多Z时代的车主，那就是逆鳞之举；2、厂家总部部门条块分割，部门利益分解成垂直指标绑架到一线经销商这一个木桩子上，演绎着“上面千条绳，下面一根桩”的故事。经销商这根桩被多部门牵动着左右上下摇摆回应，一线团队的大量保贵精力和有限资源都被耗散在了应对这类事情上。长期而为，整个生态上行下效的动作蔚为壮观，与“以客户为中心”愈来愈远。一车多价、同门兄弟店间竞价拼客户，再加上多部门异向考核，就是一幅真实的“内卷“画；3、经销商拥有厂家不拥有的客户触点，为了生存盈利，在产品上绑定了非厂家预设的纯属自己的利益诉求，这是厂家与经销商在利益立场上出现的严重分歧。因由此而产生了厂商之间的信任鸿沟，这个信任鸿沟也助推了客户与品牌之间的信任鸿沟。如何弥合这一信任鸿沟是传统车厂变革中的应有课题；以上涉及厂家和经销商的利弊，绝大多数不是结构上的问题而是可以通过管理解决的问题。经销模式到目前为止在结构上尚不存在障碍行业发展的刚性问题。凡是管理能解决的问题，只要敢于正视就可以在短时间内解决。随着互联网变得越来越拥挤，过多的信息正在成为噪声，如果没有现有经销商网络，汽车厂家的服务体验将越来越难以落地。所以，当前情况下，需要厂家珍惜经由经销商输送的本厂、本品牌的数据资产。这是互联网新势力们垂延三尺的真东西！他们有大数据算力，却没有厂、商、车主关系模型和算法，掌握不到汽车价值链客户界面下的底层逻辑。这个资产就当下和未来而言，是传统车厂最为宝贵、持久增值的资产。因此，必须珍惜主机厂与经销商的互动关系。同时，传统厂家不能再热衷于降价策略打价格战。而是要锁定价格并勇于对细分市场进行涨价，把涨出的空间让给经销商，推动管控经销商0捆绑，让经销商把运营目标和精力聚焦在提高和持续保障对车主的体验服务上。厂家要紧紧跟进对终端的零售能力赋予和对终端的零售服务力评审。通过管理与赋能达成厂家以客户为中心的意志准确落地，增强客户品牌忠诚度。汽车行业，将来的长尾收入会不会仍是传统意义上的配件，不好判断。但汽车即将作为一个移动终端，它承载的数字“内容”和数字化微终端产品（也许会有汽车品牌的数字化穿戴设备出现），一定会是本行业增值空间中的一个重要方向。汽车行业的内容世界已经来临。围绕汽车的生态生意要比手机深广的多。这就需要我们传统车厂和经销商一道努力，为赢得未来共同努力打造出厂、商、客三方融合互动的生态。在这个大变迁时代，传统车厂与经销商都需要在管理层面做深入研究和思考。汽车这个伟大的行业，曾经走出过如德鲁克、斯隆这样伟大的管理学大师，而今这个行业里仍不应该缺少认真思考体系性架构的能人。只是，我们先要暂时放下各自基于当下的利益立场，在展望行业前景的同时客观地分析研究一下行业发展至今的真正痛点是什么？越是在这个时候，越需要我们有战略定力，不要忙着去抢风口。新能源智能汽车绝不应该是传统车厂发展中的那颗“马掌钉”，而应是传统车厂新培育出的一匹不用扬鞭自奋蹄的汉血宝马。
