作为空降的老大，你该怎么接手设计部？
（每周一，四晚9点整推送一篇干货）
曾经一位童鞋向我咨询：之前我是一名主设计师，原来的公司晋级总监无望，想换一家公司挑战一下主管或总监，我该做些什么准备，如果进了公司，我应该注意些什么？
还有一位童鞋问：刚刚换了新公司，在面对新的设计团队时，作为一个空降的老大，我怎么才能快速的融入，带着大家做出成绩来？
我会通过这篇文章，将实际工作中可能遇到的问题，和我自己用过的策略展开来讲，希望能给有志往更高层面发展的设计师们一些启发。
1、清晰公司架构和人员配置
这是任何新人进入新公司都要做的事情。
先说点题外话，通过对比多个公司，我发现了一个很有趣的现象，每个公司都有自己的特性，类似指纹一样，独一无二。
表面看起来，服装公司无非都是由设计、生产、企划、商品、销售、人力等部门构成。但其实，各个部门间的配合和企业的文化，是完全的不相同的。
比如我最早的一家公司，小而美的风格，凡事讲究调性和逻辑。另一家，一切以盈利为目的，但是流程混乱，不过却赚了很多钱。而第三家公司，结构简单，管理比较扁平，思维比较单一。
从盈利的角度来看，从大环境来说，这三家公司都是比较不错的公司了。作为设计新人或者仅仅在某一家公司待过的童鞋，不要以为所有的公司都一样，公司的选择，带给你的会是完全不一样的人生阅历，可以左右你们以后的发展的。
记住，平台很重要。
进入正题，进入一个新的公司，首先要了解公司的组织架构，和自己所在岗位的职责及价值。
作为老大，熟悉部门架构是基本的，说句难听点的，如果要开掉谁谁，起码也要知道那个岗位是不是核心的把？
就比如参与负责设计企划的主设计师，通常是很关键的，培养起来起码要一两年时间，如果裁掉了，对产品开发节奏的影响还是蛮大的。了解部门架构也是为日后的部门间有效的配合打下基础。
告诉你们一个窍门，公司的组织架构一般都可以在钉钉上面看到。我使用的就是钉钉，相信很多人都不会陌生吧，就是马爸爸的那个钉（ding）钉（ding）。刚进公司时，通过钉钉上面的组织架构，我了解到了公司是由总经理、设计部、商品部、生产部、销售部、行政部等组成的，与普通公司无异。
钉钉还有个价值就是找人，尤其是刚进入公司头几天，人还认不全的时候，通过钉钉等软件就可以很快的进行沟通了。真的会出现这种，你和对方讨论了半天，都不知道对方到底坐哪里，长啥样的情况哦：）
2、用专业影响下属
作为空降的老大，了解了部门架构，就要开始要管好下面的人了，首先要让底下的人信服。
我比较反感那种靠职务来打压人的方式，比如你会听到有人这样说说：这里谁是老大？我是老大，对吧！那就听我的！不服就......等等类似的。不听话就给下属穿小鞋。这样底下人做起事来也不会心甘情愿。
我的做法是用专业来影响下属，具体是怎么做的呢？
记得之前刚进一家公司，原来的主设和设计师，各个层面的接触比较窄，专业构成也比较单一。比如只会设计款式，不会分析商品属性，不会考虑市场销售因素。所以我从这一点上突破，举大量商品和市场实战的案例，结合公司产品开发方向。以导师的身份，深情并茂的给每位老设计师上了一课。
后续的工作也是根据我的实战方法论来一步步来安排的，再加上其他零零碎碎的指导，大概用了两周左右，就能够顺利的安排工作，给主管和主设计师们执行了。
所以，想让你的人服气，首先自己要够专业。
3、找出部门现有的痛点
老总为什么会请你来？
可能因为公司产品一直做不好，想提升产品水平。
也可能因为前任总监业绩不好黯然下台，找个继任者。
或者是前任因为种种个人原因离职了。
共同的原因只有一个：公司有痛点，要解决。
作为基层的设计师似乎不必关心这个，但是在管理层面，一定会有kpi的考核，清楚痛点（你要解决的问题）是开展好后面工作必须要分析出来的。
拿产品举例：比如产品做的不时尚，比如产品做的没有档次，比如产品做的不够吸引人，比如产品系列感不强等等。
拿管理举例：比如设计部管理混乱，比如设计师的工作积极性很差，比如产品开发节奏一直滞后，比如设计部和其他部门的配合一直有问题等等。
好比对症下药一样，作为设计部老大，要对目前设计部的问题做切实有效的分析。
还是拿我之前一家公司举例，当时我对产品和设计部的情况分析后，得出主要痛点是这样的：
产品的问题：
1.消费客群不清晰。
2.产品保守，比较没有活力和亮点。
3.产品在终端的销量一直上不来。
管理的问题：
1.产品开发多余样衣浪费非常大。（头版成功率太低）
2.设计和板房配合的节奏有问题，经常出现一边太闲一边太忙的情况。
3.设计师工作积极性比较低。
当然了，问题还不止这些，这六个问题是举例最关键的。
4、优化改进，做出成绩
做为老大，怎么解决这些痛点呢？
首先，一定要有针对性。不能你分析完痛点就扔到了一边，没有拿出可靠的解决方案，或拿出都是不疼不痒的东西。
比如产品的问题：目标客群不清晰。
首先我了解到，公司原本的定位是25-35岁、一二线城市的中等收入、具备一定品位的女性时尚追随者。但之前的产品线过于成熟，时尚度不够，且定价过高。这个时候你首先要弄清楚，为什么之前的产品做的太成熟，时尚度不够。
是之前的设计总监就这样定的设计企划？
还是设计企划做的很到位，但设计师的执行有问题？
还是设计部执行没问题，但审版的时候年轻的款式都被销售部和老总杀掉了？
这些原因你一定要先搞清楚。
好，清楚了原因后，你才可以对症下药了。
划重点：
1. 如果是之前总监的企划问题，而其他方面暂时没有问题，恭喜你，按照你自己方式和节奏去做。（后面如果出现执行和其他问题再来解决）
2. 如果设计企划没问题，而是设计师的执行问题呢？
这时，建议你先熟悉每一位设计师的设计能力和风格，分析之前每一位设计师设计的产品，以自己的经验，根据产品在脑海里倒推设计师的开发思路，然后从和从每位设计师的交流中得到你想要的信息。根据这些信息用不同的方式指导每一位设计师的工作。
3. 最棘手的问题就属第三个了，销售部干预产品开发的问题。
其实这是个老生常谈的问题了，一直以来，设计部和销售部互怂是经常的事。产品卖的好还行，卖的不好的时候，销售部会说设计部没设计好，设计部会说销售部不会卖。
在一些“历史”比较悠久的服装公司，销售部的话语权是非常大的。毕竟是在一线赚钱的部门，而且又有终端第一手销售反馈的加持。
公司老总对销售部是非常看重的，销售部对产品的看法往往能决定新版能不能上订货会。那么问题来了，作为空降的设计部老大，你该怎么做呢？
这个时候，只要你够专业，可以与销售部包括其他部门和老总，在产品开发思路上讨论进而达成一致，并在后面的开发过程中不断沟通。
注意一点是，这里不要有任何个人的主观情绪，工作就是工作，交涉与讨论都要客观和专业才行，如果你说服不了别人，一定要从自己身上找问题，这和你带自己的团队是一个道理。
一个小小的问题点就说了这么多。
根据之前了解到的组织架构，合理的安排开发计划，各个击破痛点，做到有条不紊的开发，基本上已经完成了一个老大重点使命了。
额外补充，其实作为设计部老大还有个任务：人员培养。
这也是很多老大最不擅长或者不太想做的，毕竟人的本性是自私的。专注短期利益的老大，是不会把心思花在用一两年时间来培养下属的，毕竟自己都不确定能不能在一家公司待一两年。
所以，如果职场小白遇到了一个要求苛刻的老大，请烧香拜佛珍惜吧，这是上天给你的福分。在这样公司待一两年时间，成长进步远远超过在那种能混日子的渣渣公司。
5、谨慎处理人事关系
这个主要是为了防小人的。
俗话说，宁可信其有不可信其无，人在职场难免会遇到与你不合的人。不要以为都是电视剧的桥段，现实中也是大把的。虽然大部分人的本性是善良的，但是当你不经意触及到对方的利益时，被gou咬都是在所难免的。
所以建议你遇事多长一个心眼，特别是作为管理层和决策者。
总结：
好了，就写到这里，总结一下5个要点：
1、清晰公司架构和人员配置
2、用专业影响下属
3、找出部门现有的痛点
4、优化改进，做出成绩
5、谨慎处理人事关系
题外话：近期不少童鞋私信我，很久没见管理类的文章了，是因为这样的题材看的人少吗？
我这样回答：其实不是，虽然说平均100位学生，也许只能出10位主设计师，平均10位主设计师也许只能出1位总监，事实上总监比例可能还远远达不到这个数。阅读面不广，阅读量确实不会很高。
但熟悉我的朋友一定都知道，我不会仅仅为了阅读量和转发量去写东西，我希望读者的类型有层次，更是有深度的。而这样的文章内容既需要深度，更要贴合实践，所以写稿的时间会更长。
针对本文的内容，欢迎童鞋们在文章下方留言或是社群中继续讨论~