原创 | 迈向知识经济2.0：实现下一波增长的可能性
导语
随着知识经济2.0的深入发展，全球经济格局正在发生巨大的变化，企业亦需要进行组织变革。这种新的动力不仅会在产品设计、市场机制和价值交付流程方面掀起一波深刻的创新浪潮，而且还将大大提高组织之间相互协作的效率和创造力。同时，更柔性的领导元素将变得很重要。
Partha S. Ghosh / 文
正如我们所看到的那样，蒸汽机引发了第一次工业革命；内燃机、电力、真空管、晶体管的发展触发了第二次工业革命；随着互联网技术的出现及广泛应用，微型机解锁了信息革命（我谓之“知识经济1.0”）；现在，我们看到了由强大的复合引擎所驱动的知识经济2.0的出现。这个强大的复合引擎由AI、AR、5G、精密仪器、神经科学等构成。
知识经济2.0的出现，势必会带来一大波超越人类现有认知范围的可能性。组织也必须以新的思维理念来接受这一现象，所使用的组织模型也将与二十世纪广泛实践并完美应用的组织模型大相径庭。
图1概述全球经济从工业经济到知识经济，我们如何经历了不同的财富创造浪潮。
面向知识经济2.0
图2显示了从关注产品到关注解决方案的根本改变如何促进了从工业经济转变为知识经济1.0，以及知识经济2.0是如何出现的。尽管知识经济2.0尚处于早期的发展阶段，但与知识经济1.0相比，它会在企业内外部持续激发和关联“个人创造力”，以及建立培养适应性系统来加速发展“动态价值体验”。
尽管融合多项技术的先进应用会继续保证物质层面生产力的提升，但生产力所带来的更根本的回报是由于组织间效率的提高以及顾客如何通过更深、更密切地使用购买的产品来获取价值，甚至越来越多地从他们共享或租赁的由最先进的宽带和AI技术赋能的设备，影响以下三个关键要素：
选择：客户可以便捷地访问企业来配置产品和服务，不仅可以帮助客户获取更多的价值，还给商家提供更多有关客户的信息，从而使用户成为创新过程的重要贡献者。
达到：通过客户的智力和情感的直觉建立更深的忠诚度，确实需要组织持续创新提供者和使用者生态系统界面的性质与内容，这样才能实现双向学习所带来的新的价值主张。
经济透明度：公开透明可以减少低效行为，并消除对投机性安全措施的需求（如缓冲区），从而降低成本加速创新，最重要的是实时为用户提供定制化体验。
这三个要素组合在一起，有望从根本上改变商业经济学，并通过“想像工程”开辟新的可能性。
知识经济2.0 时代的竞争
为了把握新出现的可能性，我相信企业一定会在其战略和运营层面系统地应用以下五种理论，从而在知识经济2.0时代占据领导地位。
1. 打破笛卡尔决策模型，通过对每一位革新者和倡导者进行个体赋权实现决策民主化。
2. 最快的“学习者、非学习者和再学习者”的生存：企业必须利用 (IOT)促进的技术融合所带来力量的战略优势——事物、思想和超越性之间的联系，从而使价值追求以及商业模型的革新更自然地发生。
3. 将价值转移到价值链中的知识层：过程将变得很重要，价值会越来越多地蕴藏在用户不断变化界面的数字内容中。
4.“用户体验”的主权：企业在创新过程中吸引用户参与及采纳用户意见的程度会决定竞争的优势。
5. 5G移动连接的驱动：企业将利用无线连接来压缩决策和交易时滞，从而消除“创新”的低效率。
在新兴环境中，由于知识强度的增加，行业间的边界将变得模糊并将稳定地处于衡变状态。开拓者会持续为他们的用户探索“个性化的解决方案”和“价值体验”，他们会学习如何使科学方法和技术技能相互促进共同发展，这可能是很多需要构建新生态系统的企业都要面临的问题。
在知识经济2.0时代取胜
一个生态系统或网络要想生存下去，每个节点都必须强大且真正互补。公司既需要学习如何从网络中获益，同时也需要不断提升自身的技能来保持稳居在这个“高性能”群体中的“会员地位”。
公司领导需要结合他们数十年经验积累的传统智慧，通过发展和融合新技能找到探索前沿趋势的方法。不存在一种培育创新的最佳实践，CEO们必须学习如何通过创新内部结构、过程以及领导风格，创造出一个与此目的相适应的环境。
如图3所示，我们正在进入一个组织演进过程中的新纪元：一个需要新的想法和新回应的时代。从20世纪初期开始，组织设计的重点一直聚焦于管理效率和规模。此后，在过去的三十年里，随着知识经济1.0的出现，围绕合作和协同作用的其他观点也得到了发展。最近，知识经济2.0逐渐出现，使得在组织中激发士气、敏捷性和适应性以激发社交智商的需求已显著提升。公司领导如何勇敢且有效地平衡范式转变的机会与成功运营全球化企业的日常需求之间的关系可能是推动企业进步的真实考验。
图3 组织发展的时代——因为知识经济2.0时代的到来，组织如何更科学&艺术的运营？
尽管我有幸任职的许多全球性组织的领导人都为适应新环境做出了努力，但只有少数人成功融入新环境并从中获益。通常，组织没有意识到，所需的组织转变的本质无法通过受研究和工业工程的时间和动向以及军事化模型影响的组织模型的边际变化来实现。在19世纪和20世纪工业经济的黄金时期实现指挥和控制，以实现效率和规模。
图4说明，当组织环境的特征是商业条件不确定时，企业必须通找准在坐标轴中的位置，其中在工业经济发展的150年里，我们今天所知的公司，大部分是以A模式发展的。
图4 知识经济2.0的组织要求——除非做出根本性的改变，否则组织模型调整大概率行不通。
公司与之合作的基本组织原则是能够实现：
● 遵循军事化的指挥和控制结构的分层决策系统
● 通过大量的企业管理来提高执行效率
● 多做同样的事情来取得规模效应
● 易于度量的指标来跟踪财务状况
● 卓越的功能可实现任务的专业化分工，通常使得集成越来越困难
鉴于上述原则的基本性质已经在整个20世纪的大部分时间里影响了高管的决策和工作习惯，传统组织为适应技术变革所形成的新兴环境所做的微小变化并不能达到理想的结果。
在知识经济1.0时期，一些组织试图通过以下方式适应新环境：（1）开发和适应不同结构和类型的初创企业以及较新的组织，以获得更大的灵活性来应对不确定性（B型模式）；（2）利用组织外部的举措来创新关系，以确保多个技能集（C型模式）之间经常模糊的协同增效，然而，这些做法的成效都很有限。
科技力量驱动知识经济2.0的发展（图3右上角），在科技力量的推动下，全球经济格局正在发生着巨大的变化。同样重要的是，企业为服务于新兴机会而需要进行组织变革。我希望新的动力不仅会在产品设计、市场机制和价值交付流程方面掀起一波深刻的创新浪潮，而且还将大大提高组织单位之间相互协作的效率和创造力，这将大大超出我们的想象范围。
值得一提的是，随着知识经济2.0的深入发展，以及企业面临更严峻的经济和政局震荡，人们不同性格和偏好之间的相互作用将对人际关系以及全球公司的经营方式产生深远的影响。更显著的是，更柔性的领导元素将变得很重要：公司的价值观和信仰必须深深嵌入全球企业的决策体系中，这样才能充分发挥参与竞争性游戏的管理者的权力义务，做出迅速而明智的决定。据此，需要对组织发展的新艺术和科学重新定义，因为它将决定未来的组织模型。
最后，我确实认为可能需要重新界定公司领导层（包括董事长和首席执行官）的角色，以便他/她可以通过模糊的行业边界复杂性来导航生态系统中的组织和多层合作伙伴以及更高程度的不确定性以最大化创造财富的途径。我坚信，那些敢于尝试组织发展新艺术与科学的公司将定义全球企业的未来，并决定企业如何过渡到新时代。
关于作者 | Partha S. Ghosh：博士，美国麻省理工学院商学院实践教授,前麦肯锡资深合伙人
文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2021年5月刊，内容有删减