房企架构调整背后，人才竞争正在加速

导语：房地产行业已经逐步迈入了“三低一高”时代，面对行业发展新形势，头部房企在人力资本、组织架构方面“动手术”，以适应新的经济环境和行业变化，匹配新的企业战略，实现提质增效。

2020年以来，头部房企在人力资本方面持续加码，50强房企中有半数左右的房企进行了组织架构的调整。今年至今，已有10家房企进行了组织架构调整。其中包括奥园、祥生、荣盛、旭辉、建业、新城、世茂、金科、正荣等。

房企频繁且集中的组织架构调整，意味着精益化管理将成为新阶段下房企提质增效的重要一环，同时也是规模再上台阶的「长效机制」。未来几年，房企的组织架构调整、人才能力发展将是行业的常态也是管理的重心。

作者/ 小博君

出品/ 博志成地产观

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中南置地合并成立六大区域公司

5月7日，中南置地进行六大区域调整，合并成立了苏沪、苏皖、山东、浙东、武合、北方六大区域公司。

具体而言，苏中区域公司和苏南区域公司合并，成立苏沪区域公司；

南京区域公司和苏北区域公司合并，成立苏皖区域公司；

青岛区域公司和鲁西区域公司合并，成立山东区域公司；

浙东区域公司和浙南区域公司合并，成立浙东区域公司；

武合区域公司和长沙区域公司合并，成立武合区域公司；

成立北方区域公司，将辽宁、天津、北京、河北所有项目划归北方区域公司管理。

中南建设回应称，为适应新形势下的战略发展需要，中南置地进行了本次组织调整。这既是基于对内外部形势深入研判后，做出的战略安排，也是在公司规模不断壮大背景下的顺势而为。从做大到做强、从黑马到白马。

在持续的调控政策和行业变革之下，越来越多的房企开始追求穿越周期的永续经营力，人才和组织是房企持续发展的最大护城河。

通过此次区域公司的调整，中南将为优秀的区域公司提供更大空间、更大授权和赋能，使区域公司发挥更大的发展动能和业绩回报。

陈昱含在今年4月底的业绩发布会也对外透露了她对于中南未来组织架构调整的设想：人才是中南发展的最大护城河。未来中南仍会进一步合并区域公司，创造更大的区域发展纵深，加大授权力度；

此外，中南也正在调整奖金体系，让贡献者获得更高回报；还会持续加大内部培养力度，扩充高管人才储备，加快年轻人才培养，为未来提早奠定人才基础。

5月10日晚间，有市场消息称，中南置地成渝区域总裁换防，由原卓越集团上海区域集团副总经理吴锐接任。

公开资料显示，吴锐早年间曾担任中南置地苏南城市公司常熟项目总，后升任中南置地郑州战区总经理；随后到融信，担任融信南京公司总经理；约在2019年9月，吴锐从融信离职，加入卓越集团上海区域集团任副总经理职务。

关于“吴锐重回中南置地并担任成渝区域总裁”这一市场消息，暂时确定的回复。

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组织红利是最靠谱的红利

企业发展过程中，最核心的命题是追求有质量的增长。一般来说，驱动企业持续增长有“三架马车”——商业模式、增长战略和组织能力。其中，组织能力是让商业模式和增长战略得以落地的关键所在，也是企业很难花钱买到的一种能力。一个企业的组织管理，是最靠谱的红利。

分工提升效率，协作产生绩效，组织管理就是整合了分与合的力量，由此克服组织规模化的复杂性，推动企业有质量地持续增长。

不同的形势，打法不同。管理红利时代，房企纷纷降杠杆增效，向精细化管理过渡。在这样的形势下，如何激发组织活力，让个体形成协同，为共同的目标去努力，并释放出最大的效率是当下房企组织架构调整的目标。

不同的领导有着不同的管理风格，他们通常调整组织架构来布局自己的战略，这样往往也会造成组织架构的调整。

组织这个话题，说到底都是“人”的问题。组织人员能力的匹配关系到企业战略的实施、运营的开展、新业务的开拓等等各种工作的顺利开展与否，所以每个企业都有一个理想，那就是拥有一个强大而有韧性的组织。

在架构调整过程中，不可避免地会出现变相裁员或人事变动。比如万科、保利、中梁、阳光城、蓝光发展在内的多家房企在组织架构调整的同时都伴有明显的人员变动。尤其对上市公司而言，这些会很容易引起投资者关注。

在当前的市场环境下，精干高效的组织、卓越的人才团队成为企业制胜的关键。房企要不断对组织架构、人员数量进行调整，以“变阵”的方式来提高工作效率。新的组织架构，往往能有效地鼓励区域集团整合资源、降低管理成本、提升效率和利润水平。

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房企管理升级聚人才

无论是在行业内继续深耕，还是走多元化发展道路，企业规模的不断扩大必然会导致管理幅度、复杂度大增，因此想要持续发展，管理就要升级。

对组织管理来说，调整架构解决“坑”问题，合适的人员是解决“萝卜”的问题，最终实现组织整体能力提升。纵观企业史，那些善于解决人才问题，精于发现、招聘、雇用、培养并留住适合其岗位的最佳人才的企业，往往能够兴旺发达，屹立不倒，它就具备了长久的核心竞争力。

管理的升级，意味着需要专业的人才与之匹配，房地产行业作为向来奉行“丛林法则”，对人才亦是择优录用，不能适应变革和企业发展需求的人才被淘汰出局，再通过引进外部优秀人才，激发组织的创造力。

企业引进人才的目的无非是两种——互补&强化。所谓互补，就是企业通过分析老团队的能力有哪些短板，然后引进新成员来补足短板。强化则是引进一位高手成员来强化企业的某一项能力，并形成企业的核心竞争力。

无论引进人才的目的是互补还是强化，引进之后，使新老员工融合成一个能级更强的新团队，仍旧需要高温高压的环境。

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未来这类地产人才最吃香

这两年头部房企的组织调整，鼓励人才资源高度共享，鼓励团队灵活作战，哪里有需要去哪里。

比如很多房企采用项目集群模式，本质就是让员工的工作职责不再固化，而是通过竞争、轮值、指定等多种方式，主动或被动的匹配到各工作集群开展工作。

还有很多房企在总部或区域层面设立了类似“飞虎队”、“精英特战队”等特殊队伍，对全国重难点项目进行支援。这样优秀人才在区域内甚至全国内能充分流动起来，形成灵活的作战单元，大大提高了区域战斗力。

古希腊哲学家赫拉克利特说过一句经典名言：世界上唯一不变的就是变化。在如今瞬息万变的时代，变化来得更为猛烈。作为地产人，要尽可能做到以不变应万变。

房地产行业进入管理红利时代，管理越来越精细，想要长远健康的发展，人才的基础必须要更加牢固。地产人要积极给自己赋能、以创造价值为导向。

房企的竞争力，当然要靠人才，提升人才密度，提升人才质量。

房地产行业面临新的市场环境，除了人才年轻化的趋势以外，我们会发现现在很多房企都在寻觅既懂房地产、又懂数字化的双栖人才。

随着“三道红线”政策出台后，数字化已经不再是做不做的问题，而是怎么做的问题了。因此，招聘地产+数字化双栖人才，就成为了房企迫切的需求。

今年更是房地产行业数字化进程的加速之年。房企对数字化人才需求重构背后，是房地产数字化逐步从服务内部向帮助企业提升管理与运营效率升级。

截至目前，超过80%的百强房企开始了数字化布局，其中，超过50%的房企成立了数字化团队。大多企业的已将数字化贯穿企业战略始终，培育高层次的数字化人才队伍，成为当前企业转型过程中面临的一大挑战。

部分参考资料：

[1]《2021年，地产人才三大趋势》,当代管理

[2]《中南置地合并成立六大区域公司 目的何在？》,地产人言

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