架构为谁而生：组织架构仅仅是一张架构图吗?
当我们看到一家公司“真正的”组织架构图时，往往就洞穿了其很多秘密。
但实际上，我们绝大数中小企业的组织架构，毫无创意与秘密可言，这某种程度上反应了我们企业老板对于组织架构的理解缺乏深刻的认知与组织能力建设方面的缺失。
从T&D 咨询团队上千家大大小小的企业审核，第四方诊断与多家深度变革咨询项目经历来看，我们绝大数公司的组织架构每家都大同小异，营收在1亿内的中小企业组织架构一般较为简单，职能部门也不太完整；1-10亿规模的企业，职能部门开始分门别类一字排开，金字塔形架构逐渐显现；10-100亿内的公司开始较为复杂，层级也多起来；100-1000亿规模的行业头部企业，通常为矩阵式，事业部制或分公司制。
组织架构是什么？它从哪里来？为谁服务？如何评价一家公司的组织架构适宜与否？架构该如何调整与持续改变？其内在逻辑主线是什么？
来自T&D 变革改进咨询团队的一些深度变革项目心得与体会，以及逐步形成的“5-Line柔性敏捷架构”模式分享给企业家朋友们，希望开卷有益，欢迎进一步切磋交流。
-白华永 T&D 首席经营质量变革顾问
撰 文 | 白华永 T&D 首席经营质量变革顾问
文 审 | T&D 变革改进合伙人委员会
组织架构是什么？
绝不是一张图，而是不断应对市场的姿态
组织架构是一家公司应对市场竞争的姿态
如何排兵布阵？如何上传下达？如何分配资源？对于一家企业赢得市场竞争至关重要。组织架构下的各职能部门如何分割，如何界定职责，如何匹配权限，如何把合适的人放对位置决定了这家公司整体的组织能力。是研发设计导向，是营销导向，还是运营导向？
部门角色，职责，权限与利益是架构关键词汇。
而我们很多公司在组织架构的设计，往往在部门上千变一律，人云亦云，多年一成不变；在职责上看起来有，用起来模糊，谁都可以管一点；干事的人，没权限；有权限的人，却又懒得干事；干的好与干的差，在利益评价与分配机制上也没啥明显区别，大家吃大锅饭......
诸如此类，在很多公司司空见惯，见怪不怪；造就了部门之间沟通成本高企，甚至变相的让经理人站队，勾心斗角，公司演变成了“名利场”，这也最终导致了很多企业人才流失，业绩平庸，活力机制丧失，组织体质逐步衰退，乃至企业死亡的境地。
结构决定性质，性质决定功能，功能决定价值
就如同样是碳元素的构成的金刚石与石墨一样，元素相同，但分子结构不同，其物理性质就截然不同，性质决定了功能；一个平面网状结构，构建了石墨的无比光滑的功能；一个立体的结构，构建了金刚石的无坚不摧的功能。
这带给我们的管理启示是：
企业经营者不要一味的抱怨“人不行”，前提是排兵布阵是否合理？人是否放对了位置？尤其是各个部门“一把手”是否放对了位置？管理者是否高度匹配了“责权利”？注意是“高度匹配“，而不是“匹配”
组织架构从哪里来？
架构从流程中来，为战略而生
架构从业务流程组合而来
整体业务流程组合切割下来，就构成了组织架构雏形，所谓“因事设人”，这是T&D 变革咨询团队对于组织架构与业务流程组合的基本逻辑。切割基本有2个考虑：
一是：让专业的人做专业的事
能做好技术的，不一定能做好营销；能做好营销的，不一定能做好生产；术业有专攻，是出于效率的考虑。
其二：出于风控的考虑
管账的不要管钱，比如：会计与出纳；比如：生产与检验，不能即做教练，又做裁判；看起来是牺牲组织局部效率，而换来的一家公司整体经营风险的有效平衡。就如刹车系统与油门系统对于安全驾驶的有效平衡。
因事设岗，是“定岗”，让专业的人做专业的事；按岗配置资源，是“定编”（编制的幅度又往往决定了层级的多少），人岗匹配，是“定级” 其管理意图是单兵作战能力。
而业务流程组合往往来源于一家企业的商业模式，尤其是盈利模式。微笑曲线两端的企业注定是研发营销导向，其组织架构资源也须为之倾斜。而微笑曲线中间的“代工性”企业，制造运营流程注定为核心流程，否则难于盈利。
透彻理解了组织架构从哪里来，为何服务的逻辑，在规划组织架构时，可以首先画出业务流程全图(whole picture), 然后在业务流程的关键路径下，从专业与风控两个维度入手：
进行切割，明确职能部门角色，职责与定位（定部门）。
进一步识别业务流程路径下的关键节点，是否安排了清晰的岗位在负责？（定岗）
按照任务的复杂度与需求，界定岗位所需人手？（定编）
每个岗位的任职资格是否具备？（定级）
每个岗位的绩效考核是否到位（定薪，以贡献取酬）
同时按照战略来调整动态匹配资源（动态调整）
精简组织时，可以从“专业”与“风控”两个维度入手，偏离二者之一的部门，相应的岗位，对应的编制，以及过多的层级都可以精简或整合掉。
而企业家应当是一家企业组织架构的首席架构师，责无旁贷，不能做甩手掌柜。
组织架构为谁服务？
不是为老板服务，是为公司赢而服务
不管是军队，还是企业，都时刻面对对手强有力的竞争，只是对象，残酷程度不同。这决定了组织架构的衡量标准：务必为组织赢得竞争与挑战而服务！
而目前常见的条块式的金字塔形组织架构，其弊端越来越明显，比如：
各职能部门各负责一块，容易产生“部门墙”，跨部门沟通成本过高；
容易导致各部门负责人“拥兵自重”，导致不必要的内耗；
层级过多，容易导致指令上传下达信息失真，决策效率低下，
层级过多，也容易让决策者远离市场与现场，官僚主义作风严重；
“烟囱式”的架构，各部门往往眼睛“向上”，看上司与老板指令运作；
烟囱式的架构，往往牺牲了客户订单天然的横向要求，导致订单流不畅；
部门多，岗位多，编制多，层级多，往往把企业的利润吞噬掉，人均利润低下
面对外部商业环境的高不确定度与复杂度，条块式职能部门，金字塔式多层级，烟囱式的组织架构将难于应付来自市场客户的需求与诉求，内部的盈利能力也将难于支撑日益臃肿的组织。这要求组织架构要适时而变，对外快速捕捉机会，对内敏捷运营，透明监管。
兵无常势，水无常形。
外部的环境永远是有挑战的，内部团队如何在一个设计合理，运作有效的架构下不断成长才是应对挑战的关键。在这方面，平安，华为，阿里，美的等各细分行业的头部企业适时而变，因势而变的组织架构调整给了我们很多企业有益的启示。
“不管是谁，放到这个岗位上，都很清楚赛道在哪？都不得不全力以赴，都愿意全力以赴，以岗位价值与贡献驱动赛马，能做出业绩首屈一指的业绩；做的好是榜样肯定，做的差的有辅导鼓励 ”，这就是好的组织设计。
T&D 变革咨询团队多年来在深度变革突破项目中，借鉴各行各业头部企业与优秀企业的良好管理实践，逐步沉淀的“5-线倒金字塔式”的组织架构可有效适应内外部挑战。
有效的解决了企业“头部”（愿景，使命，价值观），腰部（战略目标，经营指标）与腿部(从战略到执行）与组织资源的匹配问题，尤其是人力资源的高效匹配问题，让“愿景，使命，价值观” 落地，让“组织，人才，KPI” 不断进化与成长，支撑组织持续突破业绩瓶颈与人均利润短板。
对外，以客户为导向，聚焦机会，聚焦产品，聚焦订单，借鉴华为组织铁三角与项目群管理：
如何快速把线索转化为机会(LTC)？
把机会转化为一次订单( LTO）？
如何把订单转化为现金(LTC)?
如何把一次订单机会转化为重复购买？
如何持续优化客户结构与订单结构？
对内，以流程为导向，横向运作，纵向支持，避免烟囱式架构；聚焦效率，聚焦业绩增长，聚焦人才增长；
通过定岗定级定薪解决职员，一线员工的短期绩效诉求，让基层有“饥饿感”
通过点到点的岗位绩效赛马，PK，轮岗让中层有“危机感；
通过超额利润分红，股权，事业伙伴等多种中长期激励让“高层有事业心”