关键词：管理、事情、被动、主动
一个组织识别管理者的能力，从其对待事情任务的态度就能看出端倪，当然也取决于组织营造出的工作氛围。
这种情形在很多企业有一定存在的，不是天下太平，而是事情多的不得了，但是他全当看不见。要么看的清清楚楚，就是不愿意动手处理，可能是懒的原因，也有可能动力不足，得过且过；要么是以往深受打击过，做对了是应该的，做错一点就会被上司上纲上线，自然养成多一事不如少一事的习惯。
既然管理者不会主动想事、干事，上司自然就会分派工作任务。在职责范围内，往往以人手不够，资源不足等理由来推诿和延迟，总之能拖就拖，说不定不久自己就调动走了，抑或不久上司就调整走了呢。在部门之间，那更是一推二做五，说这不是他的管理范围，这应该XX部门负责更合适，并且搬出ISO体系文件某某条款，或者找出某些不属于自己分管的成分。一个组织，一件事情一定会牵涉到方方面面，很难说出其中比例程度来，借口要找总会能找到的，这种情况下，部门间协同将非常困难。
有些人虽然已是成年，但在职场中也有“等投喂”和“自己吃”的人，前者需要一点推动，后者则自己买菜、自己点菜、自己找菜谱做菜。
这种“等投喂”的管理者在企业中还是占多数，不会主动想事，也不会抗拒来事。
既然端的管理饭，还得理管理事，属于比较中规中矩的一类人。
不管是上司分派的，还是其他领导指派的，不管是什么条件，不管自己职责在这件事情中的占比，都能够认认真真去落实和完成，任劳任怨并且没有多少牢骚。
这种“自己吃”的管理者在许多企业非常奇缺的，这属于未来的梯度人才。这种人有严密的逻辑思维，一眼能看透问题本质的能力。他不会仅仅满足上司给他分派的任务，也不屑于做一些看似能够解决问题却是隔靴搔痒式表面工作。譬如解决生产履约交货问题，他不会一头扎进车间，干这干那。而是走到营销部门，与营销经理沟通客户需求预测问题；走到研发部门，与研发经理沟通新产品设计全流程生产介入评审问题；走访主要供应商，了解信息传递、生产计划、过程质量和供应商的供应商管理问题，等等。浑水再怎么搅都是浑水，堵住浑水的源头，才能真正换来自己一亩三分地的太平！第二做事情会较慢，不太喜欢做一些暴风骤雨般的事情，即运动式管理。典型的如6S，运动式突击搞卫生，刚搞的时候还可以，一旦没有领导关注，几个月后便恢复原状，这是没有把这件事情灌输到员工思想和行动意识中去。前者将耗费管理者1个小时、2个小时，1天、1周，一个字“快”嘛；后者则可能耗费管理者半年、1年、2年！一个字“慢”嘛。诸如此类的还有生产方式变革、库存压降、质量问题解决、计划问题、供应商问题等。很多的成效最后昙花一现，是因为一些看似靓丽的成果，实际上是建立在沙丘之上的！伟大的成果是需要经年累月渐进式推进，步子猛了反而会夭折。譬如6S，刚开始实施时，只要员工下班把地扫扫干净，物品码码整齐即可。记得有一个现场，车间以前脏乱差的不行，员工没有一个人在意车间现场环境。在推行6S之后，有一个平时大大咧咧的男员工，下班居然主动拿起扫帚去扫工作现场的垃圾，这一个动作价值千金。这不是一次行为，而是一种思维和意识，这个行为要大加赞赏，行为虽小，意识乃大！丰田公司平均每年每位员工大约有8.8条小建议被采纳，全公司一年有50、60万条改善建议，这种改善节奏已经持续了几十年，这是一条多么宏大的滔滔洪流，一条流金淌银之河，这就是小的威力，谁敢小觑？！
这种情况凤毛麟角，但也是会有的。在经过管理者会来事阶段，一切问题防患于未然，全部提前解决了，不做救火英雄。很多人短期解决问题思维明显，缺乏长久的体系解决办法，等不及，实际上是不屑于或不想做不动声色打基础的事情，而是热衷于救火，看似立即见效，实际遗患无穷！这种管理者的无事是真正的无事状态，上司是要好好保护的，不能鞭打快牛，甚至错怪无事者，反而奖励天天满头大汗者，这需要一副慧眼。以上讲的管理者对待事情五种状态，这其中有当事者的能力水平问题，也有很大程度上取决于这个组织最大管理者的能力、胸怀和情商，否则将能者也赶进前两种的圈圈，最好也就是能接受事情！
作者 : 周洪涛
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