《管理：实务篇》第三十一讲：管理者的目标

管理者的目标

管理者应该负责让自己所管辖的单位对所属的部门有所贡献，并且最后对整个组织有所贡献。他的绩效目标应该是向上负责，而非向下负责。也就是说，每位管理者的工作目标必须根据他对上级单位的成功所做的贡献来决定。

正是因为如此，一名管理者的工作有效性取决于他的工作是否对整个部门，整个组织有所贡献，而不仅仅是“参与感”。“参与感”是时下流行的一个词汇，他的意义不仅仅是因为参与会让员工觉得自己是团队的一份子，让顾客觉得自己是产品的一份子，这样的理解只是其中的一部分。

对于“参与感”，更好的理解应该是在解读德鲁克的“目标管理与自我控制”，简称MBO。

当我们提到MBO时，大多数人的理解只是“目标管理”四个字，全然不记得德鲁克还提到了同样重要的“自我控制”四个字。各级管理者都有自己的工作任务，而且他必须自行发展和设定单位的目标，当然这需要经过高层的同意，但是发展出这些目标是管理者的责任所在。因此，这需要管理者有决策的工作内容，他必须能够在自己的工作范围之内有决定的权力，比如在腾讯公司，员工的决策权是自下而上的，上层有同意和否决的权力，但做出决策却是员工的责任，每一个对自己的领域负责任的员工都要思考：还有哪些未被满足的顾客需求？华为人时常提到“让听见炮火的人做决策”，这是因为听见炮火的人更接近战场，更了解战场上的时局变化，因此，他可以根据市场上的变化随时做出调整，而不是僵化在即有的规则中。这就是“自我控制”的内容。《孙子兵法》上说的“将能而君不御者胜”，同样指的也是“自我控制”，在唐朝中期和晚期，每一次大将出征都会配上一位宦官，结果有了成功，宦官就占为已有，有了问题就全部推卸给将领，造成军事上的一败再败，最后形成藩镇割据的历史悲剧。

让管理者在自己的工作范围之内有决定的权力，让他们可以实现自我控制，但前提是要进行目标管理。管理者的目标不应该仅仅反应管理者的目标，还应该反应公司的目标，所以在设定目标之前，他必须了解公司的最终目标进什么，对他有什么期望，又为什么会对他有这些期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。当一位管理者开始彻底思考单位的目标是什么，只有当基层管理者积极参与关于企业目标的讨论，管层管理者也才知道应该对他们抱有什么样的期望，并据此提出明确的要求。

当然我们也需要对这些目标进行一下定义：

这些目标应该列出管理单位必须达成的绩效，公司期望经理人和他的单位的贡献，以协助其他单位达成目标。

这些目标应该清楚指出经理人期待从其他单位得到的贡献，以达到他自己的目标。换句话说，从一开始，重点就应该在与团队工作及团队成果。

这些目标应该从公司的目标道出。即使是一线主管，也应该根据公司目标及本部门目标，要求一份自己目标的清楚说明。公司可能因为太大，使得个别主管的目标和公司总目标的差距极大。然而主管仍必须着中重公司的目的及目标，并以自己单位对整体（它也只是整体的一部分）的贡献，定义自己的绩效。

这些目标应该清楚说明，他在公司所有领域中，对公司目标的成就贡献为何。很明显的，不是每个经理人在每个领域都有直接贡献。例如，营销对生产力的贡献可能间接而难以定义。但假如经理人和其单位，并不被期待贡献任何不影响公司繁荣及生存的领域，公司也应该清楚显示这个事实。经营者必须了解，公司成果有赖许多领域的努力及成果的均衡。

为了做到这一点，一些高效能的企业高层管理者要求他的员工每年给他写两封信，接下来就为大家介绍一个工具：致上司的一封信。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、德鲁克社会组织学习中心(DNLC)公益讲师、国家开放大学培训中心客座教授、中国教育创新研究院“创新与校长领导力提升中心”特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、埃里克森国际教练学院（ERICKSON）认证教练、国际行动教练协会（WIAC）签约讲师、《智慧NLP教练实践》认证导师、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理经验及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入的研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。