比卖米的故事更重要的事
Deep-Sci："-sci-"源自拉丁语的"scientia"（知识）
小科
物语
+
台塑的管理经验用一句话概括，就是追求和实践管理“合理化”。
01
在波涛汹涌的商海中，台湾具有“塑料大王”之称的王永庆可谓无人不知、无人不晓，他的经营之道皆为经典，尤其是他那流传了几十年的“卖米的故事”。
王永庆，祖籍福建安溪县，清朝年间他的曾祖父带着他们全家到台湾闯荡以经营茶叶为生，生活过得紧紧巴巴十分艰辛。
王永庆15岁那年小学毕业，家里生活难以为继，他不得不辍学来到茶园当杂工。
王永庆从小就有理想，有抱负，立志发奋努力实现自己的人生价值。
他进茶园的第二年便借了200元钱，到嘉义开了一家米店，做起了经营稻米的生意。
当时嘉义就有30多家米店，王永庆所开的米店几乎无人问津，生意冷冷清清，王永庆感到十分头疼和无奈。
于是他走进几家米店查看稻米情况，回到店里细心琢磨，设计了一套独有的经营思路。
首先是质量取胜。
王永庆发动员工把混入稻米里的小石子、谷壳等杂物剔检出去，让顾客明显感到这个店的米质高于其他。
其次是主动上门。
王永庆不定期的调查客户米缸存米做到心中有数，等到客户想买米的时候“王家米店”就主动把米送来了，送用户之所需。
第三是精细服务。
王永庆及他的员工为客户送米，先把旧米倒处来把米缸擦干净，把新米倒出来之后再把旧米倒在新米之上。
这些办法果然凑效，王永庆的米店愈加红火，逐步发展到家喻户晓，成了嘉义地区最有影响的米店。
02
这则广为流传的励志故事很精彩。
不过，更值得学习和思考的其实是后面的故事。
1954年，王永庆成立福懋塑料公司，生产PVC，后更名为台湾塑料公司（简称台塑），并且成为台湾首富和台塑大王。
虽说思想支配行动，正确的理念是事业成功的根本。
但如果光有理念，没有落地的能力，则一切依然无从谈起。
今天我们来一起看看，王永庆的台塑集团，以及台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况。
首先是其用心务实、永续经营的发展历程。
自1954年创立以来，台塑大致经历了四个发展阶段：
1、1954-1967年的自然成长阶段，从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过扩大生产规模，逐步实现多角化经营。
2、1967-1981年的统一管理制度、追求合理化阶段，台塑营业额已超过14亿元台币，有了一定的规模，其发展重点是成立了幕僚管理单位——总管理处，统一了全企业的规章制度管理，推动了专案改善作业等。
3、1982-1992年的管理计算机化阶段，其营业额已超过544亿元台币，发展重点是推动了全面管理电脑化、生产自动化和人员配置合理化。
4、1993年至今的调整产业结构和管理E化阶段，其营业额超过1705亿元台币，这个阶段的发展重点是整合传统产业，扩大海外投资，推动管理E化及会计一日结算作业。
03
台塑的成功，离不开其独一无二、管理有效的治理结构以及责任明确、执行到位的运行模式。
在治理结构上，台塑没有母公司，而是实行幕僚机构统一管理、各公司独立经营的独特治理结构。
台塑是以台湾塑胶、南亚塑料、台湾化纤、台塑石化四大公司为核心，由100多家关系企业组成。
除创办人外，台塑内部大体分为行政中心、总管理处、各子公司等三个大的层级。
王永庆和王永在兄弟二人作为台塑的创办人，分别担任正副董事长。
2006年6月王氏兄弟决定把台塑经营权交给行政中心七人小组。
在运行模式上，台塑实行管理控制和资源整合集中统一、生产经营独立运作的目标责任制度，这是台塑高效运转的最重要保障。
对于管理控制、资源整合、生产经营等三方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得非常细致，使得经营管理过程中的每一件事情都有人具体负责，每一项工作都有分解落实，每一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目标鲜明，各自都在围绕中心任务持续改善，追根溯源，保证了整个台塑的执行力和运营效果。
台塑的主要管理经验及特点体现在十个方面：朴素务实的企业文化、轨道式的管理控制、严格有效的制度管理、量化考评为主的人事管理、统一精细的财务管理、责任落实到位的安环卫管理、运行有序的生产经营管理、集中统一的物资采购、全面信息化管理以及全面性经营改善活动。
台塑的管理经验用一句话概括，就是追求和实践管理“合理化”。
也就是，在坚持统一管理理念的前提下，不断推进“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”。
▼ 据说这是苹果用户专享~
✨星星发亮是为了让每一个人有一天都能找到属于自己的星星
▼