要小心：那些聘用比自己能力差的上司可能得了“帕金森”
“帕金森定律”式的用人会导致：自上而下，一级比一级庸人多，最终产生出臃肿的庞大管理机构。你遇到过聘用比自己能力差的上司吗？
完成一件事情所需要的时间是有弹性的，英国著名的政治学家和历史学家诺斯古德·帕金森（Northcote Parkinson）讲过这样一个故事：一位老太太给远方的外孙女寄一张明信片需要花费一整天的时间，其中找明信片需要花费一个小时，找老花镜也要花费一个小时，写明信片内容要用一个半小时，出门寄明信片又要用二十分钟来考虑要不要带伞出门……别人几分钟可以完成的事情，在另外一个人那里却要操劳一整天，最后把自己搞得身心俱疲。
延伸到工作中也是同样的道理，工作时间长代表工作量更大吗？诺斯古德·帕金森将自己的思考结果发表在在伦敦的《经济学家》期刊上:工作其实会自动膨胀，占满一个人所有的工作时间，直到用完所有的时间。后来，帕金森将自己的观点整理成书出版，该书就是著名的《帕金森定律》（Parkinson's Law），在世界各地广为流传。
\ 组织臃肿，人浮于事 \
上述内容是帕金森定律在时间管理方面的内容。在书中，帕金森由工作上的拖延进一步阐述了行政结构人员不断膨胀的因果关系：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任命两个水平比自己更低的人当助手。第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的竞争对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。自上而下，一级比一级庸人多，最终产生出臃肿的庞大管理机构。帕金森认为，这种企业不论工作量有无变化，每年需要补充的新职工人数处在总人数的5.17-6.56%之间。
\ 权利的危机感，是产生帕金森现象的根源 \
帕金森定律发生作用，必须具备以下四个条件：
必须有一个组织，这个组织有内部运作的活动方式，其中管理要在这个组织中占有一定的地位。需要提醒的是这里不是仅仅指的是大公司，对于只有一个老板和一个雇员的小公司都存在管理的组织。
这位寻找助手的不称职的管理者本身不具备权利的垄断性。这就说明，该管理者很容易因为做错事或者人事调整而失去现有的权利。这也就能解释为何要找两个不如自己的人来充当助手了，这个条件必不可少。
该管理者的管理能力并不出众，并且担负着和自身能力不相匹配的平庸的管理角色。因为自身的能力不足，所以才要招助手来协助自己。
这个组织一定是不断自我要求完善的组织，有招聘新人进入公司的需求，这也成了帕金森定律阐释的可怕顽症产生的源头。
比如，一个私营企业主（公司的土地和产权都归属于他），随着企业的扩张，他需要补充人手来协助他。随着招聘广告的发出，应征而来的人络绎不绝，其中一位是拥有十年管理经验且在美国读完MBA课程的人才，各方面表现良好。这位老板肯定会录用他，但他内心会这样想：反正我拥有绝对权力，他干的再好也不会取代我的位置，不如给他高薪，即使干的不好我也可以辞退他。这位高才生顺利的留在了该企业。可是，随着这家公司的不断扩充，这个高才生由于忙于工作，没有及时充电，慢慢感到力不从心，于是他需要招聘助手协助他。一位面试者是某名牌大学刚刚毕业的研究生，理论功底深厚，实践经验匮乏；另一位面试者是拥有先进管理经验的实干家，十分优秀。老板放权让他自己做选择，最后他选择了那个刚出校门的研究生。
权利的危机感，是产生帕金森现象的根源。用恩格斯的话来说：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲被权势就成为历史发展的杠杆。”
\ 帕金森现象的解决方案 \
试想，如果企业按照上述帕金森定律来用人，企业最后肯定不能蒸蒸日上，有可能导致破产倒闭。首先，公司人才不能尽其才能，发挥自己的最大效能，造成人力资源的浪费；其次，越平庸的人才越是能高升，形成一种“能者下、庸者上”的用人机制，这必将破坏同事之间的团结；最后，企业的经营成果每况愈下。人才是企业竞争的关键，“帕金森定律”式的用人在同样的人力下不能创造出同等的价值。
企业该如何规避帕金森现象呢？
打通员工的晋升通道
很多企业的员工晋升通道只有“当官”这一条路，当官就是通过管理路径向上晋升。这种情况导致员工不论适不适合做管理者都顺着这唯一路径往上爬，结果就形成“千军万马过独木桥”的紧迫局势。
德鲁克：“过分强调晋升，会使十有八九的管理人员感到失望，情绪低落。这也将导致一种错误的竞争精神。在这种精神下，一个人会以损害他同事的利益为代价，想方设法地使自己出人头地。”企业应将员工的职业晋升通道分为管理路径、技术路径、营销路径等，通过每一条通道都可以实现自我价值，八仙过海，各显神通。
另外，企业要首先强调职业化，其次要强调专家路线，最后才是晋升，不要搞反了。
为了能够充分挖掘每个员工的潜能，华为设计了著名的五级双通道晋升模式。在公司内部，每名员工都会面临两条不同的职业发展通道，分别是专业通道和管理通道。这两条通道是平行的，没有交叉，所有员工都可以根据自身特长和意愿，为自己设计切实可行的职业发展路径。每个通道又分为若干等级，只有连续3年绩效达到12分，才有资格申请更高一级。这也就保证了优秀骨干能被挖掘出来，在公司中脱颖而出。
有效的人事管理机制
帕金森将鲜花比喻成公司中重要的领导职位，牛粪就是公司中平庸的领导者，这种“牛粪”插在“鲜花”上的危害极大。通过有效的人事管理机制可以避免不称职的管理者占据组织的重要岗位，从根源上避免人员机构庞杂和官僚主义行事作风。
美国百事可乐前总裁韦恩·卡洛韦在谈到百事可乐能在市场上经久不衰的主要原因就是人、人、人。百事可乐采用人机制是优胜劣汰，老板至少一周与他的下属一起评价他们的工作。公司采用一个反馈机制，包括老板在内也要接受下属的评判，各级管理者更是要经常反躬自省。经过各方评议，公司的管理人员会被分为四类，最优的得到晋升，最差的则会被淘汰，中间的一类会接受培训或在原岗位继续工作。
管理者的自我反省
我有“帕金森定律”的症状吗？我有将权利看的很重吗？我敢任用比我强的下属吗？只有任用能人，才能让自己的管理发挥最大功效。让一流人才做自己的下属，你才能有更加广阔的舞台。
乔布斯认为完美的产品都是超一流的人才打造出来的，他只能容忍A级人才。正如乔布斯所说：“以前我认为一个出色的人才能顶两名平庸的员工，而现在看来能顶50名。保持我所在团队的一流水平，是我工作的一部分。”乔布斯的这种A级人才标准有效防止了公司“庸人泛滥”。同时，乔布斯的追求卓越的工作方式得到很多苹果员工的吐槽，然而正是乔布斯的完美主义和苛刻的态度，他们才有了改变世界的机会。
克服“大企业病”
据报道，联想在2001年得了大企业病，杨元庆在下半年就开展了刹车减速行动。例如，将PC目标中的400万台缩减至313万台。杨元庆这样描述大企业病：员工有惰性、缺乏激情，按部就班，做事效率低，不考虑成本等。
杨元庆认为克服大企业病需从自身出发，首先是心态上的调整，“过去完不成的任务，我会拼命往下压，手下的人就开始拼命赶量，而忽略了利润。这是很危险的，没准儿会把公司带向亏损的边缘。”
但是，“大企业病”并非是大企业的专权，小企业也一样面临着“大企业病”的困扰。
对于中小企业，有时很难把控管理人员的配置。在没弄清楚人员配置的作用时，便按照大企业的模式配备各项部门。中小企业应根据自身企业的发展状况，采用比较务实的，适合自己现阶段的管理模式。
－＊ 经典小档案 ＊－
《帕金森定律》
1958年，英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一书。
他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。至上而下，一级比一级庸人多，最终产生出机构臃肿的庞大管理机构。
文 / Summer 图 /123RF
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