快鱼吃慢鱼的速度竞争时代

新时代新策略

从宏观视野来看，世界范围内已经迎来了“新经济时代”的高潮，以“存量经济”、“买方市场”、“速度竞争”、“客户至上”为显著特点。而传统大鱼吃小鱼的规模竞争、产品为王的时代已经渐渐落伍了，因此转型升级成为必然的竞争战略

直面当下，我们这个时代堪称“急剧变化的时代”。市场、客户及订单模式产生了十分苛刻的需求，主要表现为订单的多变性与激变性，对众多传统模式的制造型企业提出了近乎“生死攸关”的新挑战。因此当今的制造业，至少对于绝大多数的中小微企业而言，不再是“大鱼吃小鱼”的规模经济、而是“快鱼吃慢鱼”的速度经济。多品种、小批量、短交期、频迭代的快速交付模式的实现已经成为企业竞争力提升的新维度，被笔者称为“第三极竞争力”

丰田的成功实践

快速交货就是意味着在客户需要的时间点交付客户需要的产品数量、并符合品质标准，在丰田这正是“准时生产JIT”的精髓。而精准计划与排产的实现是保障订单准时完成与交付的基础手段，被业界称为全面流动管理TFM（Total Flow Management），与原有的TQM及TPM并称为3T管理

大野耐一：“我们所做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费，缩短时间”

新乡重夫：比起通过作业改善以提高生产率或是降低成本，应该要优先通过“工序”改善来缩短“生产交付周期时间（ Lead time）”

丰田践行流动与拉动从而实现生产性改善的根本目的是加快流动性以缩短交付周期，这正是快鱼吃慢鱼速度竞争策略的具体表达，而丰田制造模式变革正是最成功的实践

计划与排产原则基石

满足客户订单的交付是一切计划与排程的最终目标

4类基本订单模式

2类基本计划模式

MTS

面向库存的生产，备货、补货

MTO

面向订单的生产，完成确定的订单需求

MTS与MTO各有优缺点

为了更容易地保证顾客交付满意和生产的稳定性，尽可能推行MTS，至少让产品的零部件尽可能通用化。至于如何降低库存占用，则是持续改进的课题
如此在大多数零部件通用化，小部分零部件定制化的前提下，管理者精力就可以聚焦于关键的少数

计划体系2大严峻挑战

客户订单模式的多变性与激变性

多品种
小批量
快交期
甚至是个性化定制
成熟产品的客户需求量逐渐递减，产品生命周期越来越短
大客户的订单批量较大，下单周期较长；但批量较小、交期短的订单逐渐占据越来越大比重
订单的变更越加频繁，数量上的变动幅度经常十分巨大

构建4级计划保障体系

4级计划体系

计划体系的4大基本原则

预测计划要滚动

订单交付规划
产能负荷、物料需求规划

月次主计划要明确

物料采购
成品入库规划

周次主计划要确定

物料集结与齐套

生产日计划要执行（冻结与锁定）

制造指令
人员配置
产能配置
物料配送

两大实战工具

三九拉动法
生管日次组合拳

（三九拉动法）

（生管组合拳）

计划制定的主数据保障

静态主数据

物料编码

物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对物料的唯一识别代码
主料、辅料与包装材料
原料、部组件、成品与商品
自制件与外购件

物料清单BOM

BOM分为“狭义BOM”与“广义BOM”
物料清单是为装配或生产一种产品所需要的外购部件、辅料、主料及包装材料的清单。即物料清单说明产品是由什么组成的，各需要多少,它是物料管理的DNA（狭义BOM）

辅料的用量难以十分精确地确定，因此只能“准BOM化”
辅料的用量一般不是研发部门设定，而是生产技术部门设定
辅料一般不太受重视，消耗量也不能精确控制，因此在BOM中包含辅料十分有必要
最初版的狭义BOM由产品研发团队制作（扁平式物料清单），被称为“设计BOM”
广义BOM是以物料主数据为核心的产品结构和生产流程相关的标准信息。它是物料管理中必要的信息共享集线器，而且所有必要信息应该能和BOM构成关联，并且能从BOM中输出，被称为“工程BOM”

(工程BOM）

（设计BOM）

标准产能

对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制定出能力需求计划

流程时间Lead Time

流程时间就是明确每一个工序的时间、上下工序之间的停留时间，从而精确确定整个产品所需的全部生产时间

物料库存属性

安全库存量、最低量、最高量、经济订货批量、最小批量增量、委外/采购前置周期等参数
安全库存值的设置与前置周期、前置周期内的最大消耗量有关，不仅需要科学计算后设置，还需要依据业务过程的变化而调整

动态主数据

ERP标准单据维护

需要及时维护好ERP系统的中的“销售订单”、“生产任务单”、“委外订单”、“采购订单”

即时库存

必须确保即时库存瞬间局的准确，做到账实相符，其准确率需要达到A类（体积大/价值大）100%、B类（易清点/价值中）100%、C类（混合包装/低值）98%以上，确保MRP和领发料的准确

完工日报表

需要及时采集车间、产线和机台作业进度，完工日报表是最好的方式

产供销联动的顶层计划PSI

订单交付规划

客户的需求来自于市场预测与客户各类订单（确定订单、意向订单、Forecast订单），而之后的排产计划、采购计划及其他的一切行动都是根据客户订单而制定的，这种逻辑被称之为“产供销一体化联动”

但众多企业在面临着市场及客户订单的急剧变动时，不能迅速、准确地把握客户需求的数量、交付期等定量核心信息，还停留在“淡旺季”的粗略定性的水平，因而无法给予制造板块以指导性的基准，当然也就无法精确对应快速变化的市场及客户需求

PSI计划体系正是体现出“产供销一体化联动”的逻辑，它以客户订单的准确定量化信息为基准，通过销售板块、制造板块、供应链板块之间的严谨计划评审为手段，制定出排产、采购、人员配置、设备装置\工装夹具制作等后续行动计划，从而达到逻辑上的自洽！也因此形成了销售拉动制造、制造保障销售的良性合作！被笔者称为“计划体系的顶层设计”

PSI计划体系的6大核心

PSI计划是直接来自于市场预测与客户订单的计划，它是所有其他后续计划的基准，因此属于“顶层计划”

PSI计划具有滚动性（Rolling），每一次的滚动都反映出最新的市场预测与客户订单。太慢的滚动显然不能迅速反应，但过快的滚动难以精确。在自主品牌占优的企业月度滚动比较正常，以客户订单为主的企业及OEM、ODM企业则2周滚动一次为佳

PSI计划是以月度或周次为基本时间单元，注明所有产品所需要制造的数量而形成的表格

由于市场及客户订单变化的可能性越来越频繁与剧烈，因此在PSI表格中其实只有N+2（月或周）的数据要求十分准确（一般为90%以上），否则不准确的数据将使得PSI失去了指导意义，甚至会导致错误的决策与行动
每次滚动更新之后，做出变化对比表格一目了然

以PSI计划的数据为基准，采购部门将研讨物料的采购与供给能否满足需要？生产部门将研讨产能是否满足、人员数量是否满足？工艺工程部门将研讨设备、工装夹具、物流器具是否满足要求、、、、这些研讨被称为“生产构造检讨”

制造板块与供应系统将各类检讨的结果与市场营销板块通过“PSI计划商讨会”的形式，也就是“订单评审”，充分沟通、交流与协商，从而形成PSI计划的执行纲要。有些时候，调整PSI计划也十分必要

（商讨会纲要记录）

后续计划

排产计划

排产计划是每天的指令性计划，它明确了生产什么东西（产品名称、零件名称）、生产多少（数量或重量）、在哪里生产（部门、单位）、要求什么时候完成（期间、交期）

精准排产的核心逻辑

BOM计算物料需求数量
产能计算负荷量
LT计算流程周期
工艺流程优化排产配置

满足完成品准时入库是排产计划的最终目标

排产的纠偏与完结

日次进度报工

日次调度会

订单交期达成率考核只是起了“事后弥补“之作用，要使订单交期达成率得以提升主要还是加强排产之后，生产过程中的异常控制与纠偏，并将异常责任细分到第一责任人
排产计划成立次确认会也称为“生产协调会”，是生产、销售、品质、采购、仓储等相关部门每天聚集就生产异常、物料异常、出货异常等问题进行沟通、协调、商讨的一个日行例会，目的就是使生产、出货中出现的问题能够得到及时的解决
会议由PC主持，并负责跟踪与完结，形成PDCA闭合环