短时的成功有时是一种完败

关键词：短时、成功、整体、失败

有的人做事，喜欢追求眼前的成果和细节的成功，并且还很急，好像一刻也等不了。

希望明天早上一觉醒来就能实现工业4.0，希望明天库存降为零，希望明天生产效率翻一番......

典型的特征是，外表经常表现出眼睛容不得一粒沙子，意欲快意恩仇。孰不知，这个组织一直在处理三年前的问题。

• 1/3 譬如降库存

---

老总们这时开始重视库存，很好，任何事情什么时候做都不算晚。

中国人做事方式大家是知道的，喜欢疾风骤雨，希望明天库存就能降下来。

召开降库存动员大会，要求营销赶快将成品发出去，要求生产减少半成品，要求物料采购审批到董事长，不顾运输成本要求供应商多频次小批量送货，要求采购将原材料压在供应商处……，完成不了立即考核。

三个月后，好像效果不错，老总们总算松了一口气，工作重心又扑到市场、研发上去了，这两个可是企业经营业绩的开源之本呀。

半年后，库存数字又悄无声息地恢复到以前，甚至还超过过往，老总们又急了起来，重新又开始动员……

降库存最容易的办法，将原材料压在供应商处，短时间还可以，时间一长，问题就来了。

最有责任和应该解决问题的甲方，由于眼不见心不烦，外边的库存越积越多，直至供应商也受不了，提出收保管费，这个甲方一般都不会同意。

供应商受了憋屈以后，不再相信甲方的备货指令，从此阴奉阳违起来，这个后果有多严重，我想大家都会知道。

另外为了减少自我库存，无底线要求厂家按项目多频次送货，经济运输成本被打破，双方关系恶化一定肯定的。

为了控制采购批量，每一单都要审批到董事长，直接把董事长整成了小工，属于典型的表面治理和运动式管理，这种方法一开始实施就注定是个短命鬼。

等等，以上这些降库存措施只能算是打了一针强心剂、保命针，时间一长，回归旧途势必必然，并且是变本加厉的，一切都是要还的嘛！

降库存这项工作就像割春天的韭菜，你割地快它长地也快，野火烧不尽，春风吹又生。有人戏谑库存问题就像是打不死的妖怪。

真正的降低库存，如同减肥一样没有捷径，秘密在于采取科学的套路、方法持续改善。

那么，怎样才能系统性、根本性的降低库存呢，管库存，就像管蓄水池，必须控制好进、出两个水龙头，严控进、快速出。

进出平衡，库存就是稳定的；出大于进，库存总量是下降的；反之，库存就上升。

所以必须在进和出上制定长效措施。库存主要体现原材料、成品上，半成品库存不管是数量上还是控制难度上要远逊于前两者。

所有库存都是根据计划指令入库的，库存管理，核心是计划职能，计划又分为需求计划、物料计划、采购计划、生产计划和物流计划等，计划层面导致企业整体库存增加，占有八成以上的比重，尤其是供应链上的牛鞭效应。

生产方式导致企业整体库存增加占到近一成比重。是推动式生产还是拉动生产，或是推拉结合式生产，目的是尽量缩短成品形成周期，它决定了现场半成品数量和存在时长。

不从这两个方面老老实实下力气管控库存，注定是一场库存一场梦，一切都是做表面文章。

• 2/3 譬如降工费

---

作为实体制造企业，说起料工费大家耳熟能详，料是生产用原材料、辅料，工是人工成本，费是制造费用。

料，原材料受国际资源类材料行情影响，不是个人所能决定的。

费，水电气、房租、折旧费等，也是比较刚性；

至于工，就是我们常说的人员工资，由于人员工资飞涨，现在人工费用已经上升到企业首要费用，2020年年初，经受新冠肺炎一疫，许多企业体会更加深刻。

降人工费用，无外乎裁员和降薪。裁员有两种，一是直接减少员工数量，二是内部减少管理岗位，直接从事直接生产。

这些举措无可厚非，也是西方大企业屡试屡爽的手段，西门子、ABB、惠普、通用汽车等。

但是现在有很多企业，尤其是亚洲企业普遍不喜欢裁员这个方法，因为杀敌一千自损八百。一般来说，员工的流失，至少会为企业带来至少2个月的招聘期、3个月的适应期和6个月的融合期。

除此之外，还会带来相当于4个月工资的招聘费用，以及超过40%的失败率。

可以说，员工离职之后，从招新人，到新人可以顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪的150%。

如果离职的是重要岗位核心员工的话，代价也就更高，会给企业带来的损失高达员工年薪的400%。

另外关于减少内部管理岗位，变相的实施管理职位裁员，这也是过冬的一种形式。

但是有的企业把仅有的基层管理者也裁掉了，赶到一线干活，多一个人手，多出一件产品。诚然，短期内会看到成本和产量的收益，但放眼长期，在绩效持续改善和人员培育上，一定得不偿失。

实际上，一个称职的小组长可以激发和有效组织一个团队的工作，假如一个团队10人，每人提升10%效率，就会多出1个人来，组织得好，提升20、30%也不在话下。

丰田一般8-10个人都要设立一个小组长，让其承担标准作业检查、员工请假及时补位、质量问题解决、关注安全、掌控生产计划、员工培训等，以及建立团队成员情感纽带和信任关系。

否则产线问题没有人解决，物料问题没有人处理，质量问题没有人帮助，员工技能没有人去培训......下降20、30%也不是没有可能；有些企业属于算了小账，丢了西瓜。

就像很多企业，还是实体制造企业，规模已经达到400-500人了，还舍不得设立专职的工艺人员或 IE人员，认为都是吃闲饭的。

孰不知，这样一个人可以节约10-20个人，因为工装夹具的改善、流程的改进、产线的优化可以提升10-30%的生产效率，工艺指导书的完善、防呆防错的措施、工艺的改进可以减少多少次品和返工，质量成本可是数年居高不下，等等。

工艺人员或IE人员的作用就是画龙点睛之笔，就是雪中送炭之举，没有期初些许的投入，哪有往后涓涓的回报？班组长也一样。

还有就是降薪，降工时工分，可以带来直接费用下降，可谓反馈效应强烈。短时间应付行业寒冬，也不失为一种手段，但不可常用，不可久用，那都是饮鸩止渴。

还是比较赞同通过工作方式改进，去赚方式转变的钱，去赚以前浪费的钱。

对于车间制造而言，可以实施精益生产，把包干制生产转变流水线生产，其中6S、TPM、SMED、VSM、SOP、JIT、看板、七大浪费等，其中个个流金淌银。

运营管理可以进行体系变革，学习引进供应链流程SCM，集成开发流程IPD，客户关系管理系统CRM，资源管理系统ERP等，件件都藏有万千宝藏。

人力资源可以组织各种培训，价值观培训，管理培训，意识培训，质量培训，成本培训，技术培训，产品培训，工艺培训，技能培训等。

业界估算，投入1元培训，能得到6元收益，磨刀不误砍柴工，先储蓄后使用，厚积薄发。很多企业小看了培训的巨大价值。

• 3/3 譬如控物料质量和保物料供应

---

许多企业，由于供应商管理失控，物料问题是一地鸡毛。

物料出质量问题，换货，换不行罚；罚不行，上升到换供应商，一家不行，两家，两家不行，三家......，这其中也包括供应商产能供应不上，换或增加供应商的。

身边供应商如云，毕竟这是一个买家的世界。

这种处理方法极可能带来一时的问题解决，毕竟眼前的问题手到“病除”，一切正常了。可是，可是，可是......更大的问题正在酝酿更大的反扑，实际上问题不是出在供应商，而是自己身上。

如何让供应商为你创造价值，成为当下很多企业亟需解决的困惑，主要问题是国内企业学习了先进企业业务外包的形，没有学到业务外包的神，这里面主要存在几个误区。

误区一，不擅筛选外包业务

外包业务必须是标准化、有详细操作说明的流程，有着明确定义输入和可衡量的输出。

严格避免将过度复杂的非标准化业务外包，因为企业自身还未弄明白。

经常需要依靠对这项业务有着深入认识的一线人员凭借经验做出判断，技术细节描述不清，质量性能指标笼统，生产过程工艺细节以及标准操作更是缺乏。

本着让别人帮你收拾烂摊子的心态去开展业务外包，认为外包供应商无所不能，把它看作是“变好器”。

不管自己这边输入什么，也不管外包供应商内部如何运作，只盼另一头准时输出品质高、成本低的好产品、好服务，采取这样想法开展业务外包工作，企业迟早是要出大问题的。

大变活人终究是魔术。

误区二，不擅挑选外包供应商

选好了可以外包的业务以后，外包供应商的选择则成了做好这项工作的关键一环，可以说成败系于其一身。

必须认真开展尽职调研，现在的年代，眼见都不一定为实，PS手段太高明了。

首先进行表面资质审查，一般会对营业执照、经营范围、注册资金、组织架构、业务规模、制造能力（厂房、设备和人员）、单件流、不合格品控制等，进行实地、实物审核，也就是基本上靠眼看、耳听、手摸。

实际上评估一个供应商，最厉害的就是要能发觉眼看、耳听、手摸背后的东西，一下子就能发现这个供应商实际真实水平。

最后外包供应商确定，不要再陷入选择-淘汰-选择的怪圈，轻选择重淘汰。

与供应商谈合作，谈价格之前，应该首先谈质量、谈交期、谈服务、谈质保、谈库存、谈送货频次,必须全流程核算成本，前面不能保证，后面的低价甚至是一点蝇头小利，一旦合作将会让你痛苦不堪。

最后，不要引入过多的供应商，一夫一妻制不行，就搞一夫多妻或一妻多夫制，这样只能引起更大的混乱。

误区三，不擅管理外包供应商绩效

没有外包供应商培养和绩效管理，80%的战略寻源成果就会在18个月内消失殆尽。

第一对外包供应商工作绩效管理，首当其冲产品质量管理，质量控制部门平时要做好产品问题信息统计、分类和分析工作，每月梳理出涉及到每一家外包供应商的产品质量问题，采取约谈、现场查看等形式，以保证每一个问题都能够追到根、溯到源，真正闭环处理；

其次交期管理，现在客户的需求越来越高，快速交付已成为企业之间竞争的一项利器，尤其处在快速消费品行业和迭代速度比较快的电子行业，稍一迟疑，新产品就会老产品，市场就被别人占领了，红海市场竞争唯快不破。

最后服务管理，供应商不仅为采购部门供货，而且还要做好软性服务工作。

如甲方新产品研发时，提供细分领域专业协助；甲方遇到难得一遇的紧急项目时，要具备紧急供货能力；另外甲方实施JIT生产，每周、每天送几次货也是评价供应商能力的一项具体表现，等等。

以上考核结果必须与其付款、未来新业务合作以及优秀供应商评价挂钩，奖罚分明，即使再严格，只要公正、公平、公开，外包供应商也是乐意接受的，就怕不明不白的处罚。

眼前的得利，人人喜欢并热衷。由于只能看到账上面看似靓丽的数字，实际上各项工作已经走在崩溃的路上，覆巢之下岂有完卵。

运营管理应有整体战略，不应计较一城一池、一时一期的得与失。

任何硬来、快来，局部的成功，有可能带来整体的崩溃，再修补，花费的可是较原先十倍的功夫，有时还修补不来，生生地把自己逼进狭仄之地，扑腾不已。

先战略再战术，先顶层再局部，宜长远忌眼前......不要纠结于一时的成败，眼前的失败、困顿、损失没有关系，要有长远的根本破解之道，要放眼于达成目标。

短时的、表面的解决或隔靴搔痒，没有任何意义！

作者 : 周洪涛

--- END ---

点击下面二维码，精彩内容每周一、四晚为您呈现。

支持我的创作，

请点文后右下角“在看”，谢谢！