《瞬变》：3点步骤、6个动作、5套工具，揭示如何改变的秘密

这篇文章有9500个字，不是因为啰嗦

而是因为“改变”对于我们的人生太重要了！

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某企业因业绩在所有同区域企业中垫底，换了领导，员工认为领导到这边基本都是填坑的，这是第三任领导了，到现在企业仍没有出现丝毫的变化。这不年底了，到现在年终奖还没有着落，又要换领导，瞎折腾，估计年终奖又没有着落了。在大家都较为迷茫、失望的情况下，这位新领导用了一年时间带领大家，把业绩从倒数推到前三，员工收入也出现了大幅上升，他是如何将无法解决的难题给解决了，把无法改变的现状改变了呢？

实际上，解决难题的答案暗合《瞬变》这本书的核心内容。

瞬变图书封面

1.为什么大家不愿意或懒于去改变呢？

一提到改变，大家都觉得是特别困难的事，不少人第一反应是：太难了，之前试过无数种办法，每次都失败，再试也是失败；就这样吧，混吃等死也挺好的。比如让孩子减少玩电子产品的时间；自己从温暖的床上准时起床；一个企业如何从濒临破产的边缘去改变和自救。这些我们经常遇见的问题。

《瞬变》这本书首先告诉我们的是：不愿意改变或懒于改变，第一个原因是没有找到根源，根源到底是什么呢？

第一，改变困难的原因，看似懒于改变，实则缺乏刺激或动力。

美国一家大型制造企业存在严重的浪费情况，但是，要想改变浪费的情况必须大幅度调整采购流程，老板们对此并不乐意改革。希望改革的那名主管想了一个办法，他找了实习生，请他们收集了424种不同的工作手套，每一种都标上采购价格。然后把这些手套堆在高管会议的办公桌上。高管们看到公司竟然会购买如此众多类型甚至同一类型不同价格的工作手套，立刻感到了浪费的严重性，受了极大的刺激，决心开展节约行动。

为什么之前多次提醒均没有用，而摆在眼前的东西可以刺激他们呢？本质上，讲道理不如说摆事实，摆事实就是把东西拿出来。比如，你想要劝你的上级同意现有方案需要修改，不建议用口头语言去劝说，带他到现场看看有多么糟糕，刺激够了，改变的想法就可能会变得顺其自然。

第二，令改变困难的，看似是人的问题，实则是情境问题。

不少企业都抱怨培训难，人力资源部负责培训的同事比较挠头，怎么组织一个培训这么难呢？请假的请假，早退的早退，上课玩手机的玩手机，虽然严格管理了，但是毕竟是同事，而且他们也有各种各样的理由，这对企业培训资源极大浪费，对个人成长也帮助不大。怎么办？

后来有人给支招，你培训的地点选择有问题，别在办公楼的会议室组织培训，那样大家觉得还是在办公楼状态，加班各种事都来了。你换个地，调整到一个郊区，出门就找不到烧烤店的那个地方。想回办公室回不了，不如静下心参加培训。事后评估效果果然上升了。

《瞬变》书中也提到了一个实验，实验说，心理学家试图搞清楚电影院里不同的人在不同的状况之下，何时会吃掉更多的爆米花。结果令所有受试者大吃一惊，原来拿到的桶越大，吃的就会越多！换句话说，实验告诉我们，吃多少与胃口大小、电影好不好看都没有关系，最关键是你提供的桶有多大，这就是情境问题，这实验告诉我们，改变情境，能提升改变的成效。

第三，看似心生抗拒，实则方向不明。

家长们都知道，没有不想学好的学生，你觉得孩子在学校排名靠后他心里好受吗？被老师看不起，被同学歧视，孩子内心本就难受，到了家里，家长还批评孩子不学好，导致了好多学生与家长矛盾冲突、自杀、抑郁等悲剧。你千万别告诉孩子要好好学习，这孩子知道，家长们应该告诉孩子：要想解决问题，我们得找到具体一点的学习方法，给孩子尊重，设定一个能实现目标。

职场上，一些领导人喜欢告诉员工，你们要好好工作。这肯定不行，要想员工改变，关键点并非告诉他这些大而全的方向，而是明确的方向，哪怕每次一小步，总比模糊的方向要好很多了。

驾驭大象

02.改变的3个步骤，6个动作

心理学认为，人的行为方式受到情感和理智的双重控制，就像一个人骑着一头大象，骑象人代表着理智，大象代表着情感，要想改变，必须改变“方向不明，缺乏动力、情境问题”三个问题，分为3个步骤6个动作：

第一步：解决方向不明的问题，即通过找到亮点、制定关键措施、沿着明确方向前进指挥骑象人。

动作1：找到亮点

你组织一场有20家门店参与的营销活动，一开始效果不太理想，该怎么样能快速提升活动的整体成绩？

A、根据木桶理论，每天紧盯量少的，紧盯不放，补齐短板。

B、盯量多的门店，总结经验，加快推广复制。

A选项看似没有问题，但实际工作中成效不太明显，反而选择B对实际效果影响较大。B选项的做法是：持续做的比较好的门店，是怎么做的，他们的方法是什么？关键举措是什么?把这些东西挖掘出来复制推广。

实际上，找到亮点，复制推广是提升整体能力的关键，不是拆东墙补西墙，不是补齐短板。什么叫亮点？就是别只盯着失败，而是找出成功案例，复制推广亮点。换句话说，别人是如何解决这个问题的，你打算借鉴别人的方案去解决。

找到亮点在职场上应用非常广泛。你稍稍注意会发现:职场上有一个工作习惯叫做“聚焦问题”，数百名业务人员在发展业务，量始终没有起来，这时企业的管理者希望大家“聚焦问题”。为什么你们发展不起来?某某你的量怎么这么少？你要分析下原因，你要迎头赶上。我们认为，这些话属于正确的废话，对事情推进没有任何帮助。实施起来，效果也不明显或者根本就没有效果。聪明的管理者，只要深入分析，一定能在数百名业务人员中找到独树一帜的成功案例，找到它，推广它。

找到亮点对职场帮助很大，在亲子教育方面也有所裨益。

比如，家长反复提醒孩子不要马虎，孩子依然马虎，为什么？家长告诉孩子要向班里第一学习，可孩子考试依旧那么糟糕，为什么？问题看似在孩子身上，其实在家长身上，你每天盯孩子的缺点，孩子的不足，就类同企业的“聚焦问题”，聚焦问题最终解决不了问题，把你们搞成了对立面，于是，孩子学习依旧不理想，家长和孩子的关系继续恶化。事实证明，只要你用心去看，总能看出孩子的变化，孩子的优点，不断去强化优点，表达你对优点的认可，对进步的赞赏，比如，宝贝，我发现你今天计划执行的不错。宝贝，上次我发现你这题做错了，这次做对了，你能从题目中找到规律，这非常不错。夸孩子成长，要具体到点，这对孩子来说非常重要。找到亮点，看似是小事，却能对事业、人生、家庭帮助不言自明。

家庭教育无小事，不要搞成对立面

动作2：制定关键举措，沿明确方向前进

美国人胖的主要原因在于喜欢喝牛奶，他们喝牛奶就如同我们国内人喝水一样。为了减肥事业，美国政府也干了不少事，比如给大家发一个食物金字塔图，金字塔图列了美国人健康饮食需要的食物种类摄入量，边上有个人在跑步，告诉大家，你只有这样“才能获得更健康”。食物金字塔图传递的信息让人困惑，不知道你要干嘛？为什么要运动啊？如何运动？什么玩意搞不懂。经过多次实施，均以失败而告终。美国政府提供的食物金字塔实在是太复杂了，所以老百姓选择不去管它。其实你仅仅说明喝脱脂牛奶就行，这就是关键举措。

制定关键举措时，需把愿景中指向不明部分给删掉，再规划关键步骤，如何化愿望为行动，得具体，不能使用抽象的理念。关键措施特征有二：清晰、容易接受。越清晰，越能锁定内容。越容易接受，越能及早开始。

古人曰： “蓬生麻中，不扶而直；白沙在涅，与之俱黑”，关键举措和方向要关联起来，举措为了方向，方向中必须暗含举措所指。

我们认为明确方向至少有2点特征：一是设定的方向明确性强，不存在含糊不清的情况。二是目标中得激发斗志，得有可落地的东西。建议大家在改变前制定方向考虑到这些特征是否达到。

指明方向，是希望方向更加明确可以落地

第二步：解决“知道要改变，但是不愿意改变”的问题，即情感上激励大象。

电影《后会无期》中有句著名的台词，“听过很多道理，依然过不好这一生。”知道和做到之间永远有一个距离，这个距离就是触动你去做这件事的刺激，我们也可以把这个叫做动力。怎么让懒大象跨出这一步呢？

动作3：找到感觉。

你们企业中总会有人坚持用内控等方式约束别人，比如类似下面这个故事：

某企业会计师阿提拉严格执行各项会计制度，哪怕只有一点点瑕疵的表格也会被退回到你桌上。他一直以此为荣，但已经成为了组织内人人痛恨的一环。总不能把他开除了吧，阿提拉的领导想了一个办法是，邀请阿提拉参加一次实地探访。当阿提拉看到基层同事艰苦的工作环境和微薄的收入，感受到了组织里财务状况捉襟见肘。甚至每一张拖延的支票都可能引起迟发工资，阿提拉才开始号召全体会计为组织着想，而不仅仅是会计制度。他们还会主动帮大家修改表格，辅导大家减少错误。

职场上这样的情况比较多，记得我们在劝说老板修改新老用户营销政策，不要过于倾斜新用户，而是把精力放在老用户服务上，因为新老政策不同，办理新用户酬金是老用户的8倍以上，导致营业厅营业人员对老用户不愿搭理，甚至引导老用户拆机办理新用户，达到利润最大化。对此事，老板坚决不同意，而且道理一大通，发展客户重要，劝说没有，唯有让他自己去感受。有一次与老板微服私访到门店，门店人员过来劝他把原来的账号给关掉，给办理新的还有优惠。他就明白自己之前决策上问题，于是回到办公室，就着手研究我们关于新老用户同等资源的问题。没有触发他的感知系统，改变无从谈起。

几乎每个人都有自我评价过大的问题，25%的人认为自己的社交能力在1%以内，94%的大学教授都认为自己的能力高于平均水平。人之所以不愿意改变，一个比较重要的原因是他的感觉告诉自己不需要改变。因为人的大脑做事情几乎不是很细-思考-改变，而是看见-感觉-改变。

这就是为什么几乎所有的知名企业在视觉设计上花功夫的原因。这也是为什么在淘宝、京东、拼多多上，你看到拍摄漂亮的图片就有要买欲望的原因，因为你感觉到了，才去改变。

所以，要想改变，必须找到让需要改变的感觉，调动他们的正面情绪。

动作4：缩小改变幅度

你企业的营销活动中面临的问题较多，该如何选择？

A、要改变彻底，决定改变所有的问题。

B、分批进行，缩小改变幅度。

若选择A，大概率是这样的，干了一段时间后马上就绝望了。因为，感觉目标遥不可及。方向是对的，但总担心自己抵达不了远方。

若选择B，每一阶段都有小突破。如，第一年，将营销活动策划方案进行脱水处理，其中不切实际的内容撤掉，就留可以实施的，大家比较认可；因为改动不大，从大到小容易；第二年，把闭环评估做起来，第三年……

事实证明了，选择B的成功率高于A。一个不切合实际的改变，一个稳扎稳打的改变，他们之间的差别在于什么呢？实际上，B选择了缩小改变幅度的方法，逐一解决改变难的问题。缩小改变幅度有两个小技巧：一是限制资源投入量。比如，每次集中注意力20分钟，每个月外出一次旅游；二是设定小目标，小胜利。比如，对于亲子关系比较紧张的家庭，每天与孩子在一起呆5分钟，在这五分钟你什么都不要反对，孩子想做什么尽量满足他。

至此，第二步骤完成，要想改变，还缺最后临门一脚——营造路径。

缩小改变幅度

第三步骤：营造路径，打造适合改变的情景和环境。

解决「知道要改变，愿意改变，但是不知道怎么改变、怎么真正改变过来」的问题，即情景上营造路径；与理智与情感不同，情景往往被忽略掉。

动作5：调整情境，影响行为

凯泽南旧金山护士的给药差错为每1000次出现一次，但是凯泽南旧金山医院的给药量庞大每年累计出错达250次，每次错误都会给病人带来伤害，甚至是危及生命。最主要原因是护士在给药的时候常常会被医生和患者打扰。后来，医院发明了蓝色的工作背心，上面写着“给药中，勿打扰”。穿着这个背心的护士可以不和任何人说话。6个月内，给药出错率下降了47%。护士还是那个护士，医院还是那个医院，为什么出现这么大的改变，因为护士穿上了工作背心，调整了情境，正确行为很快就会出现，改变的不是人，而是情境。

职场上，调整情境影响人的行为方式比较多。你的下属到你这边汇报工作，你面前有一台电脑，你一边听他的汇报甚至唠叨，你感觉有点心不在焉，谁也不能保证自己一直在聚焦，你时不时看下电脑上，或在键盘上敲下东西，回个信息。你听的不真切，下属也感受不到你的重视。怎么办？聪明的领导在办公室设置一个小会客室区，有沙发和桌子，很简单，有事我们到会客区谈谈。调整下情境，你会发现你们的交流效率更高，你沟通项被加分了！

调整情境，让正确的行为更加容易出现，更加能影响到彼此。

动作6：坚持改变

改变可以始于不起眼一小步，越滚越大，但并非意味着改变是件容易的事情，动力有了，方法有了，方向有了，若三天打鱼两天晒网，坚持不下去，最终无法实现真正的改变，这就是知行之间的距离。

《知道做到》的作者认为，获得真正的进步，最好制定一份“跟进计划”，并加以执行，再尽可能地争取相应的指导和支持，设定一个“反馈监督机制”来督促自己执行跟进计划，也就是说，不仅仅需要高人的指点，还需要朋友的监督。本质上，坚持改变，除了前面5个动作，还有自我监督、持续跟进这些重复动作制约自己。

我们相信，如上3个步骤6个动作，能帮助很多人实现改变。回到文头说的那个事情，你认为那个领导，是如何改变，把业绩从倒数推到前三的呢？

他的做法是：他找到下属单位中那个业绩连续最好的（矮子里拔将军），了解这家单位的业绩较好的真实原因，他访谈后发现两点：

1、下属这家企业的老板不喜欢开会，他们内部组织会议少，有事说事，不需开茶话会、闲聊会、扯皮会，对必须开的会议，不允许做PPT，限定会议时间等。

2、员工备受尊重，员工提的建议能及时被反馈，对企业有帮助的建议能被复制推广，员工士气不错，归属感强。

经过对所有下属企业的调研，他认为企业业绩差的问题较多，全部想去解决几乎不可能（前几任也试过，均失败）。他宣布四个事，并逐一落实：

1、可开可不开会坚决取消；必须开的会压缩时间1个小时以内，减少陪会人员；所有内部会由管理人员拿笔到白板上讲，不许用PPT，解放员工，把做PPT的时间用在业务发展上，把务虚的时间放到务实上。

2、广泛欢迎员工主动献策，接纳员工建议，好建议重奖，发挥员工积极性。

3、亲自抓员工宿舍区的福利，制定一系列让员工无后顾之忧措施解决员工归属问题。

4、设定目标：第一年员工收入提升20%，第二年提升50%，第三年保证优秀部分员工收入翻番。

他以上的措施并无对人员大调整，也没有大刀阔斧进行改革，但是动作暗合“制定关键举措，沿明确方向前进”和“ 缩小改变幅度，影响他人”等关键动作。结果不错，第一年年底，在同区域中排名进入前三。

改变可以实现，你也可以

03.改变中要用到哪些工具？——实现改变的5套重要工具

要想改变，3个步骤6个动作能促使改变的实现，但对于我们的个体提升远远还不够，这里推荐加速改变的5套工具，定能成为你职场成长利器。

工具1：设定行动触发器。

假设你总把完成会议纪要的工作不断拖延，直至到必须上报的那一刻才上报，有一次，你终于下定决定告诉自己：下次会议结束了第一时间坐下来写会议纪要。这种心理计划，被称为“行动触发扳手”。当你必须要做的事情一直被拖延，就要设定触发情境——会议结束后，扣下动作扳机——坐下来写纪要。

行动触发器，作为心理计划的一种，能帮助人们改变很多，换来惊人效果，它意味着你要改变自己，对这个决定需预设一个场景，当你抵达（遇见）该场景，自动触发行动，其意义在于条件反射，而不是反复思考和权衡，事实证明，反复思考和权衡的内容不仅耗费大脑能量，更容易造成改变半路被夭折。

比如，坐公交车喜欢玩手机，你希望上公交车上进入休息模式，怎么办？设定的场景是看到公交车广告屏，但你看到广告屏，立马闭眼休息。

比如，你希望自己好好学习不玩手机，怎么办？设定的场景是书房。进入书房前把手机放在其他房间充电，只要进入书房，手机就与你没有关系。

又如，你的邮件处理老不及时，耽误了不少事，怎么办？设定的场景是打开电脑。打开电脑第一件事是打开邮箱网页、foxMAIL等邮件客户端，将紧急的邮件标注出来，进行轻重缓急排计划处理。

纽约大学心理学教授彼得·葛尔韦泽曾说过：“当人们事先做好决定之后，他们就把控制自己行为的决定权交给了周围的环境”。本质上，触发器起到的作用，是心理学上“即时习惯”，触发器能帮助我们避免受到各种诱惑、坏习惯和其他目标的干扰，直接反射形成即时习惯，最终培养类似“自动驾驶”习惯。

工具2：成长型思维拷问法。

当你劝她改变，她告诉你，真的太难了臣妾做不到。为什么面对改变心里总是惴惴不安呢？

当你的老板宣布要开启全新项目，并征询大家意见，谁愿意负责此事，他的眼神瞟向你，希望你能承担起来，但你担心失败，不敢提出，然后这项目被其他同事拿走了，项目成功后，你无比懊悔。为什么会拒绝老板抛来的橄榄枝？

《终身成长》作者认为：拒绝改变，害怕失败的心理原因在于固定型思维阻挠行动前进，认为自己的能力是恒定的，“我确实不行”，“这事我搞不定”，他们害怕改变，害怕失败，那是因为失败后的他担心被人歧视，担心被人认为失败是能力不足，还不如龟缩起来，至少保证一时的安稳。固定型思维让人停留在成功大门前，拒绝成长，自控于此，无法自拔。反之，成长型思维不怕改变，正视自己，认为成功是可以通过努力获得的，只有不断成长才能更加接近目标。成长思维让人一直在前进路上，即便暂时遇到困难，在他们看来，这只是人生路上的一个小插曲而已，歇息继续前行。

那么，如何测试是否自己是固定型思维者或成长型思维者？《瞬变》书中给出心理测试：请回答以下问题，分别写下同意或者不同意：

1、你是一个特别的人，很少有东西能够真正改变这一点。

2、不管你到底是个什么样的人，你总是能够在本质上改变自己。

3、你能够以不同的方式去行事，但构成你的最重要的部分不会真正改变。

4、你总是能够改变那些构成你最基础本质的方面。

若你是对1、3持有肯定态度，你是位固定型思维者；如你是对2、4持有肯定态度，你是位成长型思维者。当然也有人在思维中既有成长型和固定型两种思维方式并存，就如同我们日常谈及的性格并发等情况。

斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德维克研究成长型思维，她的研究结果为：假如你想实现所有的潜能，那你就需要是一个成长心态的人。在成长型思维者眼中，能力就像人的肌肉一样，可以通过练习来增强的，他们愿意接受批评，他们愿意为改变付出努力。所以，成长型思维拷问法在于你明白自己是什么类型的人？如是固定型思维者，赶快改变，方向已明，告诉自己，我也行，现在所需要的，从此刻开始，学习、行动，不断试错，即便从零开始。你要相信一点，心态不同，结果一定大不同。

你的想法在哪里？

工具3：检查清单法。

美国密歇根州的某特护病房重症病人们经常需要进行静脉注射，而这些输液管会造成感染，导致各种并发症发生并造成大量病人死亡。这让当地医院着急，但是一直没有找到改变的办法。

约翰·霍普金斯学院的彼得·普拉诺福斯特教授在了解情况后，认为这事是可以避免的，他编制了由五个步骤组成的清单，包括：注射前洗手，穿刺前对皮肤进行消毒等。

大家都疑问，难道列清单真的能够挽救生命吗？

答案是肯定的。特护病房连续使用教授提供的清单18个月，输液管感染的病例彻底消除了，因为不需要处理额外的并发症，该医院节约1.75亿元资金，挽救了近1500人的生命。

为什么清单能有这么强大的作用？事实上，清单看似繁琐，但其更是一个明确的方向，明确的动作，能避免模糊的指令带来混乱动作，能避免在复杂环境下出现的盲点，避免个人主观自信带来的错误。

在工作中，建议大家重视“检查清单法”，这工具对复杂工作尤其适用，比如对每一个工作需要执行N个动作，明确其评估口径（什么情况算完成），明确执行时间，执行情况（完成、进展中，需延迟，如是需延迟，必须注明原因），执行负责人（主负责人，其他人员）。具体如下表：

表：检查清单表（模板）

检查清单表（模板）

实际上，人们害怕使用清单原因有两个方面，一是固定型思维的原因，害怕改变，害怕检查清单被发现有问题；二是使用清单比较繁琐。

但是，相比较，频频出问题和根据清单执行工作确保少出问题或不出问题，无疑，后者是最佳选择，尤其是对分工细、复杂和精密度要求高的工作，通过检查清单可以解决问题，毕竟在没有清单的情况下，谁也无法保证所负责的工作考虑能全面，不出现丢三落四的情况。当然，至于如何设计检查清单，除了整理日常需要的必要清单外，建议请熟悉此工作人员甚至专家把关，在源头上做好精准考虑更精准、更全一点。

工具4：持续强化法。

有的失败不是因为你努力，而是你努力了，还是实现不了，于是心生怠意，拟作放弃。这里面有一个问题：打算一口吃成胖子，最终都成不了胖子。

所以，在工作和个体提升中，我们必须明白一个道理，一蹴而就根本不存在。所以，推荐持续强化法工具给大家。

一如《瞬变》书中提到文中萨瑟兰改变丈夫的成功案例。萨瑟兰被丈夫各种各样的无心过失惹得抓狂，她尝试无数种办法，最终失败而告终。后来她发现了持续强化法工具，在她的老公身上进行试验：她的老公只要每发生一些向好的动作，她就会夸奖，毫不吝啬赞美他，比如，开车时速慢1英里，短裤扔进了洗衣篮，能准时完成某个事。她发现，丈夫改变很大，能改了之前反复想改但始终未改的习惯。不断强化一个动作，给予期许和赞美，能让改变出乎意料。

若在职场上，你遇到下面选项，你该如何做出选择？

A、你的上司看到你每一次进步，并毫不吝啬表扬你的改变。

B、你的上司紧盯你的错误、你的问题，却对你的进步视而不见，还经常就他看到的问题、错误批评、责怪你。

如果你是A或B的同事，你认为哪位进步会快一些，你会选择做其中哪一个？

我问过不少人，毫无疑问，全部选择A。

持续强化法也可用到亲子教育方面，及时发现孩子的一些进步，并予以肯定，比一直发现孩子的不足，诘难他，效果会更好用点。

持续强化，不断提升

工具5：同伴压力法

如你在大街上跌到了爬不起来，你对周围的人说：“请大家来帮我”，一般情况下，大家都会观望，很少有人主动上去。如换个说话，你对你身边的一个人说：“请你来帮我”，他上前帮忙可能性很大。为什么会这样呢？心理上，看着别人的反应，才能决定自己的行为，这叫做同伴压力。人们都会模仿他人的行为，尤其是在感觉环境陌生或者情况不明的时候，行为具备传染性，具体表现在：大部分人都这样干，我也得这样干。有人这样做，我也可以尝试这样做。

一些企业和个体使用同伴压力法改变企业和提升自己。比如：

你是负责销售电子产品的，你到小区上门推广，你告诉尚未购买产品的人说，该小区只有10%的人购买你的产品，未购买的居民购买的可能性就比较小；但是，你拿出证明告诉大家，小区80%左右的人够购买了你的产品，大家购买的可能性大大增加。

又比如，华为公司的优秀人员比例为70%，换句话说，剩下30%才是不合格的，大家围绕70%主流进行改正自己的行为，而大部企业的优秀考核名额是20%-30%，剩下是称职、良好而已，你认为大家会向优秀靠拢、学习吗？一般情况心理这样想：他得优秀应该多干点。

总结下：若你要推动改变，设定行动触发器是利用了情境的作用，条件反射实施行为；成长型思维拷问法让个体明白自己的思维模式，以便针对性改变；检查清单法减少失误的可能性；持续强化法帮助个体强化某方面行为向好发展，而最后一个工具，同伴压力法利用心理学从众心理，增强改变可能性。工具是否为利器，关键在于你如何使用。

04.结语

《瞬变》这本书的作者是兄弟两人均是国际知名行为心理学家，哥哥奇普·希思是斯坦福大学商学院组织行为学教授，弟弟丹·希思是哈佛商学院研究员。虽然很多人认为改变是一件困难的事，但在兄弟两人看来，改变之所以困难，是因为方向不明，动力不足，路径不清等问题未得到恰如其分解决，对症下药，改变就变成一件非常轻松的事。

这篇文章将《瞬变》和生活、职场的案例结合起来，探讨为什么很多人觉得改变这么难？如何去改变？改变中要用到哪些工具？行文之中重点结合案例，侧重于应用。真诚希望这篇长文，对你有所帮助，我们的瞬变一定可以实现。