如何打造一支能力强、高成长的梦幻团队？
《更新书堂》专栏·第65篇
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近年来，“多样性”一词在国外盛行，它并不是一个口号，而是真知灼见。
内卷日益严重的今天，我们想要突出重围，赢得竞争，必须拥有不可被复制和取代的特质与能力。
越来越多的大厂招聘时更加注重候选人的视野、爱好、经历、性格等软背景。
原因无外乎不希望团队里都是一模一样的人，想要引入更多视角、声音和观点，拓宽视野，打开格局。
那么，大厂着力打造的新型团队该是什么样呢？为什么多样性团队更有创造性，能做出更好决策？我们该如何激发成员多样性？
一、典型多样性团队故事：
练忍术、学国际象棋的前苏联红色冰球队，
如何称霸全球？
在一开始，让我们通过一个故事来看看，成员们拥有多样性认知，懂得合作互利、步调一致的创新团队，是什么样的：
冰球，是苏联独领风骚的领域。
1960—1990 年，几乎所有国际冰球赛事的冠军奖项都被苏联国家冰球队收入囊中。不客气地说，苏联人碾轧了全部对手。
1976年奥运会上，苏联队以 6∶2 大胜美国队，以 7∶2 横扫芬兰队，又在决赛中力压捷克斯洛伐克队摘得奥运金牌。
这是他们连续第四次拿到金牌。
苏联队的教练名叫安纳托里·塔拉索夫，是个具有传奇色彩的怪人，也是冰球场上的禅宗大师。他要求队员学下国际象棋，学跳舞，还要求他们练习翻墙，并且穿着冰鞋尝试忍者之术。
他教队员唱歌，歌词里多是些“胆小鬼玩不了冰球”之类的句子。塔拉索夫这种兼顾运动技能和心智培养的混搭式训练模式取得了一个显著的成效，那就是，在队员眼中，整个世界都与冰球息息相关。
塔拉索夫的接班人依然是个怪人。他曾是苏联军队中的将军，以行事风格独断专行而闻名，曾进行过长达11个月的残酷训练，导致队员对他产生了仇恨情绪。
这块冰球场诞生了一支足以载入史册的球队，一支不仅在冰球界，而且在整个体育界都堪称最佳典范的球队。
苏联人坚信，使冰球队独领风骚的，不是个人优势，而是整体风格。据他们的对手反映，红色军团成员能够做到对彼此的想法心领神会。
美国教练把红色军团描述成一支“有第六感”“后脑勺长眼睛”的队伍。
当西方人主动进攻，像打橄榄球一样将球砸向对手时，苏联人却在表演一场足以秒杀对方的冰上芭蕾。在他们手中，一项与啤酒和喧闹联系在一起的运动被升华成了艺术。
由此可见，前苏联国家冰球队是一支难能可贵的创新团队，他们的队员不但拥有多样性认知视角，并且具备打破偏见、互利合作、力出一孔的传统团队精神。
在工作和生活中，很多难题仅靠一人的力量是无法解决的。一支职业冰球队得靠十几人来组建；一项划时代的科技革新，比如核能的产生，需要数百人的心血。
而一家《财富》世界 500 强企业，更是需要几千人的共同奋斗。但凡重大进步，都离不开核心成员的齐心协力。
而我们可以更毫不怀疑的说，红色冰球队取得成功的核心要素之一，是两任主教练都具备打造多样性认知团队的创新思维。
当然，人的多样性认知思维的形成，并不仅仅靠种族、性别、国籍就能决定，但团队具备多样性认知的好处，不言而喻。
二、认知的多样性缘何而来，
对团队和管理者有何助力？
我们的视角和经验法则来源于各自的人生经历，而人生经历会影响我们的认知结构。
因此，对人生经历中细微差别的捕捉能力越强，对于认知多样性的预测就越准。
SYPartners 公司为领导力革新做出卓越贡献的传奇人物山下吉斯曾说过，一个人的生活经历会最终促成他（或她）的行为方式。
说到底，也就是做事的风格，即如何将各自独一无二的思维特性体现在日常生活中。
在他看来，一支出色的团队会不惜时间去了解自己团员的行为方式。
比如，他们在何种方式下能学到最多？他们在什么时段原创力最强，早晨还是下午？他们喜欢以什么样的方式安排自己的时间？为了取得进一步的提升，他们需要些什么？他们通常以什么样的方式去争辩？他们最大的优势是什么？制胜秘技是什么？
此外，山下先生还建议，任何时候，但凡遇到难题，先停一停，去做好两件事：
第一，花些时间去厘清这个问题。
这是否是一个常见问题？是否需要因它而另辟蹊径？风险是高还是低？常见问题通常对多样化认知没有太高要求，而罕见问题却能从中受益良多。
第二，在此基础上，开始选角儿。
每一部电影的角色都应该根据情节和剧本来确定由谁演绎，组建团队同样。
当我们将搭建团队看成是为新戏选角儿，那就意味着我们开始将自己不同于他人的那些特点看成是一种天赋，而不是统计数据或者数字。
负责选角儿的导演面临的问题是：“哪些人组合在一起能碰撞出最美妙的火花？”
这就需要弄清楚团队每个人的“行为方式”，这不仅有助于团队成员接纳彼此的差异，而且还能在面对具体情境时，知道谁最有助于解决问题。
“我可能是个同性恋，是个来自亚洲已为人父的男人。”山下说。但是，在一个具体的情境中，“我”的差异性更多地表现为，“我在早晨的工作效率格外高”，或者，“我的移情能力很高，善于换位思考”。
2013 年，美国四所大学教授的一项实验结果显示，当我们与立场相异的人合作共事时，会因情绪的激荡而迸发出更多的灵感，这种灵感是我们与立场相同的人在一起时无法获得的。
“与不一样的人交流，仅凭这一条就能激发团队成员去积极准备，去期待不一样的观点，为达成一致而付出努力。”
哥伦比亚商学院副院长、研究小组成员之一的凯瑟琳·菲利普斯博士这样写道，“只要为团队添加一些社会多样性，就能让团队成员相信，他们之间固然存在着视角之差，但共同的信念会让他们调整自己的行为。”
麦肯锡咨询公司和卡特莱斯咨询集团的研究结论显示：高层管理人员，尤其是董事会成员的构成越是多样化，公司经营策略带来高额利润、避免低级错误的可能性就越高。
也正因如此，移民构成越是多样化的地区，推出专利产品的概率就越高。当人们与不同于自己的人相处共事时，往往会在批判性思维这一领域有更卓越的表现。
在你和同伴探讨如何改造一栋大厦的时候，如果一个坐轮椅的人士加入其中，那所有人的思路都会在顷刻间发生转变。
或者，当一个由男性主导的执法机构邀请一位女士前来协作时， 男人们会更加审慎地对待眼前的问题。
而且，事实证明，反之亦然。
三、解惑：认知多样性，
如何帮助团队看清全局，解决问题？
那么，成员拥有多样性的认知，是怎样帮助团队做出决策，取得成功的呢？这其实，跟个人成员以及团队整体的认知范围大小有关系。
我们思维工具箱里的这两样东西——视角和经验法则——是相生相伴的。它们足以说明在涉及执法领域的合作问题时，真正重要的东西是什么。
同时也足以说明，在涉及警察的性别研究时，真正的影响因素又是什么。
为帮助大家理解我的用意，请看以下这幅山岭图：
此图的横轴代表着在面对一个假想命题时的各种解决办法，纵轴代表着各种办法的不同高度。
每一个山峰代表一种办法，山峰越高，意味着办法越高明。我们生活和工作中潜在的各种问题都可以用不同的山岭图来表示。
正如你所看到的，在某个假想命题面前，一些办法总不如另一些好。这种情况下，选择最高的那座山峰就意味着选择了最佳的解决办法。
只可惜，在现实生活中，真正的难题往往让我们感觉自己好似坠入迷雾。实际上，我们往往看不清山岭的全貌。
也就是说，当我们攀上其中一个峰顶时，并不清楚自己是不是到达了最高峰。我们必须立下决断，究竟是走还是停。
你的视角和经验法则会帮助你做出适当的选择，但你却不知道前面还有没有更好的选择。
这也正是团队合作能够有所助益的时刻。
设想一下，在当前正开展的一项工作中，你的某个合作伙伴与你的视角相同，也就是说，他从直升机降落在了山岭上，降落在了你所在的位置。
而当你引进一个视角截然不同的新人时，他就像是被空降在了山岭的另一面，这使他得以目睹别人看不到的风景。
假设真有这样的情形发生，团队中的一个成员一开始就出现在山岭的另一面。那么，即便他的经验法则与你的相同，也采用你的“五百步”策略来探索这座山，他也极有可能最终找到一个更好的办法，原因仅仅是他的出发点不同。
就算他没能技高一筹，其所处的地理优势也为团队其他成员提供了一个机会。整个团队可以将视角与经验法则的不同组合一一尝试，来验证前面是否还有更高峰。
此时，先到达两峰相间的山谷，然后选择更陡峭的那面去攀爬，这种策略与全新的视角融合在一起时，最高峰就近在眼前了。
如此这般，作为整体的这支队伍收获了任何个体都无法取得的成绩：他们找到了山岭的最高点。
四、思维形态多样化团队始终比全员精英更优秀
这就是“协同”二字的真意，各种思维工具的交融换。
比如个角度切蛋糕，换种方式移杯子等，赋予了一个团队完美地完成任务的最大潜能。
一群聪明人若是观点接近，那么比起一群思想各异的人，找寻到最佳办法的可能性要更低。
在体育领域，大部分队伍在组建时都会考虑让队员的技能各具特色，以便使其专攻某个位置。
但是，任何一个专家或运动员都会告诉你，技术娴熟的运动员和世界冠军之间的差距并不在于谁更高大，或是谁更强壮。
就像苏联红色冰球队事例所反映的，运动员是否能有上乘表现，归根结底是一场心理战。
红色军团在冰球场上是一流高手，但关键在于他们合作碰撞出的集体智慧有别于其他队伍。
他们独具一格的打球方式，解决问题的态度，以及看穿对手用意的本领，使整支队伍傲视群雄。
不难看出，当红色军团教练塔拉索夫推行的忍者之术与继任教练的严苛之风交相辉映的时候，了不起的一代球员就此诞生，和其他人相比，他们一早就站在了山岭之巅。
用登山来比喻面对问题时的解决之道，这一思路得益于密歇根大学的斯科特·佩奇博士。
他在大学讲授“复杂系统”这门课程。通过对“团体动力”这一专题的数年钻研，他得出了令人信服的结论：一支思维形态多样化的团队始终比一支每个人都是精英的团队更加出色。
每一个创新团队的内部，都有一些认知风格各异的成员，是他们将自己独特的思维方式带进了合作过程。
想开辟一番新天地，“必然要依靠不一样的视角、观点，不一样的行为方式， 不一样的背景，不一样的敏感度，不一样的层次和不一样的处理方式”。
说到底，当我们击垮旧模式的时候，新突破才会应运而生。不破则不立。
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