人力资源“铁三角”

大部分HR在日常工作中,从很多年前的6大模块到现在的三支柱,人力资源领域知识技能也在发生很大的变化。例如:我们一直回避或避免自己口中说出六大模块的字眼,以免别人误以为自己很low;都在积极的给自己冠名为HRBP,实际上就是个伙计不是伙伴,甚至就是个招聘+员工关系+文员而已……说真话不代表“负能量”,恰恰是“正能量”的表现,源于对人力资源这个职业的热爱,以及对这个职业的践行和投入。
如果说我们只是一味抱怨和奚落,一直破而不立,这个职业很多人都在唱衰,那可能是人力资源路上的过客而已,因为这个职业赚不了快钱,稍不注意养家糊口都难。这个职业本身是舶来品,需要继承过去,放眼未来,一起聊聊人力资源“铁三角”。
大部分HR都在做着传统的6大模块工作,少部分HR可以把这几部分串联在一起,还有极少一部分把这视为解决问题的其中一种工具而已,段位显而易见。在HR工作中,我个人认为存在逻辑关系,就是人力资源“铁三角”。
一、组织承接
1、总体战略:公司高层管理团队研讨,进行SWOT分析,根据外部的环境、优势、不确定性、竞争程度、进入壁垒、盈利水平、国家宏观政策、挑战者、行业成长性、产业价值链条等因素;内部的优势、劣势、核心竞争力、领导方式、管理风格、历史业绩、市场份额、赢利水平、企业形象等因素;综合考虑客户是谁、能够给客户提供什么、怎么提供来确定公司的远景和使命。
2、业务战略:讨论清楚公司在未来一年或三年,你必须干成的几件事情是什么,或者叫必须打赢的几件关键战役是什么。那么这个仗我们要求不能太多,要聚焦,因为公司的资源是有限的,高管们、中层们的精力也是有限的。
3、职能战略:根据公司主要价值链(研发、生产、运营)和辅助价值链(财务、人力、信息)分析,为了实现上面的业务战略和目标,各个环节的流程与节点是什么,是否需要进行流程节点划分和重组,确定组织设计。包括组织结构、信息技术、管控系统、生产、运营、技术、人力资源政策、组织文化、组织沟通机制等内容。
4、是否设计合理有效,可以从以下标准考虑:组织是否有效支撑业务目标实现?各组织要素之间的整合性如何?是否有联动机制?组织设计是否收到股东、核心关键人员等利益相关方认可?组织对行业、产业、外部内部环境适应性如何?对组织成果的衡量指标是什么?是否符合Smart原则?
5、职能战略确定后,根据各个流程环节的分析,输出业务运行机制,包括组织结构设计、经营单位设计、总部设计、关键流程设计、运行机制设计、关键岗位设计,进而输出关键环节职能和权责利关系,职位职级体系,最后输出能力需求。
二、人才供应链
1、人才分析:即将战略对话所收集的定性分析转化为定量分析。需要经过以下几个步骤:
A、寻找人才需求的驱动因素。驱动因素:与某一类人群增长或减少密切相关的,可衡量可量化的因素指标。对于某类人数确定可以获得多个驱动因素,可确定其主要因素和次要因素,是否可以合并;驱动因素的指标必须是持续获得且获得简单;驱动因素是否在行业内具有可比性。
B、确定关键角色与人才需求驱动因素的配比关系
C、进行人才需求及供给分析,找出差距
业务的增长(即驱动因素)对不同职位人员增长的需求也是不同的(即配比),因此公司不能简单地从销售额增长来决定需要招聘多少人。在与各业务领导的目标分析对话中,了解到业务需求后,HR在这个阶段要做的就是,用定量方法推演出细化到各个关键角色、细化到各个年度的人力资源规划,包括人数、质量、结构、能力、预算、地域等方面的合理配置。
3、外部及内部人才分析
A、外部劳动力市场供应情况(OD能力、岗位调整)
B、企业内部人才现状评估(人才盘点、薪酬盘点、文化盘点)
4、供求差距分析
根据内部人力需求预测分析和内部人才盘点后,得出人力供求差距,包括数量、质量、结构、能力、时间、成本等的差异,形成人力需求报表。
5、人才供应链措施和优先级
确定人才差距后,这些差距到底采用什么方法弥补:build/buy/bounce/bind/borrow,根据业务的进度、组织发展需求紧迫程度、来源等因素进行优先级排列,采用对应的方法(招聘&培养)进行弥补。
三、组织活力
1、薪酬激励管理决定了人力资源管理的成败,作为保健和激励因素,在组织动力和活力中起到牵引作用。
明晰付薪理念和分配原则:组织需要明确付薪理念,即我们奖励什么样的人,以什么样的方式来奖励?付薪理念应当承接组织整体的战略思路与业务发展,做到为岗位、能力、绩效、市场付薪(4P原则)。
搭建薪酬架构:在确定整体付薪理念原则的基础上,组织需要考虑制定合理的薪酬架构,即在岗位层级的基础上,确定不同层级、不同序列的员工所对应的薪酬标准。
确定薪酬水平:组织薪酬水平往往通过市场对标来确定,即通过选取相关的市场调研数据来设定内部薪酬水平,以保障薪酬的竞争力。
设计合理的薪酬结构:员工总薪酬=固定薪酬+浮动薪酬(绩效/奖金)+长期激励+福利
固浮比与激励:组织内不同的员工,可采取同样的薪酬结构但实行不同的薪酬比例。通常而言,职级更高的员工浮动薪酬比例更高。激励主要是长期激励、例如股权、利润分享等。
2、绩效管理是衔接组织整体目标和员工日常工作的重要工具。从组织角度,绩效管理帮助组织落实战略规划,优秀的绩效管理使人力资源得到更合理的再分配和激励,并且起到识别和发展人才的作用。从员工角度,绩效指标将帮助员工明确工作目标和方向,显著增强员工的工作动力和对组织的忠诚度,从而达到组织绩效和员工个人成长的双赢。这作为组织中的推动因素。具体的内容就不多说了,这一块基本没有多大的变化。
3、组织氛围需要在组织战略目标的前提下需求企业文化的塑造和转变,以激励、授权、容错、高绩效、变革革新、捏合工作团队等方式促进团队达成业务目标。有的组织叫企业文化、也有叫组织温度。
4、薪酬和绩效是软性驱动因素,文化是内部表现形式,文化的外显方式是行为,薪酬和绩效以什么方向为驱动,所表现出来的行为和文化导向应该是一致的,两者相辅相成。也可以理解为薪酬和绩效的引导方式,就是文化的体现方式。
人力资源“铁三角”形式,可以追根溯源寻求其理论来源和管理实践,那就是BLM模型“铁三角”,当然也可以追溯到7S模型“铁三角”,下回重点说。
一、正式组织:
支持关键业务的执行, 包括建立相应的组织架构,管理体系和流程;资源和权力如何在组织中分配--授权、行权与问责、决策流程、协作机制、信息和知识管理;
二、人才
关键岗位的设置和能力要求、人才获取,管理和考核标准,包括:管理幅度和管理跨度;管理与考评;奖励与激励系统; 职业规划;人员和活动的物理位置。
三、氛围与文化
企业文化与组织氛围,包括领导力与价值观,影响到公司关键任务的执行力度。对于领导者来说,需要以身作则,将企业文化融入工作与行动当中,以谋求组织上下对企业文化的认可,塑造良好的企业文化与氛围,提升公司的运营效率。
为什么我比较推崇项目制HR“铁三角”模式,主要有以下几个原因:
1、组织或业务部门的主要需求是HR全流程交付和环节拉通。
HR内部工作模式,不论是采用传统模块职能形式还是三支柱形式,部门主要职能是一体的,通过HR“铁三角”可以抓住主要矛盾和解决主要矛盾,内部环节打通是最重要的事情。
2、在HR“铁三角”框架下组织或业务部门的小需求是潮流,会越来越多,越来越广泛。
业务需求越来越多元化,整个组织和行业走向“时装化”是大趋势。在这个大趋势下,HR硬功夫不在零星模型、工具、框架、方法、政策、管理实践等内容,而是在此基础上进行的变革创新突破与组织和业务实际有机结合,有利于组织和业务成长就是最佳实践。
3、HR“铁三角”对HR的准确性、完整性负责。
我们只有两个阶段:需求获取阶段、需求交付阶段,贯穿其中的魂就是方案执行的成本,以及最后的业务产出。HR交付的核心条款(交付条款、组织或业务买单条款等),HR“铁三角”要将完整、正确的业务需求信息在内部环节进行传递,不再是单兵作战,头痛医头脚痛医脚。
HR内部方案经理、交付经理和需求经理(COE/BP/HRD/职能经理等人)要一起手拉手,形成一个稳定的三角。需求经理与组织或业务部门需求确认,方案经理作出方案,交付经理交付落地HR部门的综合方案,组织或业务部门根据方案里程碑进行落地执行和付款(投入资金预算和时间、人力、物力等),提高HR方案的准确性和有效性。
4、按“里程碑进度”交付,按“里程碑进度”回馈/反馈。
进度就是交付里程碑,房子虽未修好,但地基修完了,这就是进度,施工方应该把地基钱和反馈评价要先收回来,HR才有预算和动力进行下一步交付,因为很多人力物力财务业务部门去争取比我们容易的多。
5、组织或业务需求更改的信息要完整、准确地传递
组织或业务需求更改是HR方案交付过程中不可避免的。关键不在于“变更”本身,而在于确保将变更信息准确地传递给HR“铁三角”内部和交付履行经理,确保内部信息是通常和一致的。
6、信任管理
信任管理的目的是促进组织或业务部门的健康增长、有效增长,将HR资源配置到更有价值的需求项目上。同时HR“铁三角”的职责是揭示风险,是否可以获得组织或业务部门的信赖伙伴。
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