管理能力提升152：管理者必须掌握流程化管理的七种核心技能（2）

作者：嵇国光管理视界

摘要：优秀管理者必须学会设计流程、实施流程、优化流程和管理流程。流程设计必须成为优化、增值的过程。坚持流程实施、优化和管理八大原则，在目标导向下，以流程为基础，打破部门“壁垒”，实现公司无边界管理，真正实现“流程团队制胜”，用流程打造一个不依赖于能人的执行系统。

6 核心技能之四：设计控制要点

为确保业务流程实现后达到目标和要求，始终处于有效受控状态,应确定：

（1）业务流程中每一过程责任岗位

（2）业务流程中的监测点、确认点、验证点、评审点、接受准则和记录。

（3）业务流程中每个过程所需资源和文件

（4）业务流程现实可操作性、增值性和与其它流程的切换。

上述要点把握见图8所示。

图8 设计控制要点

7 核心技能之五：设计流程用表

为确保过程受控且能达成输出目标，必须考虑流程中的表单设计，即记录的设置。

7.1 表单设计要求

a)可操作性；

b)可控制；

c)可追溯；

d)可证实；

e)可改进；

f)相关方要求。

7.2 表单的设计

a)目的明确；

b)功能健全；

c)项目必需（基本栏目不能遗漏）；

d)填写简便（记录项目事先确定，且可填写）；

e)格式规范（记录样式、栏目大小，应与实际使用一致，力求标准）；

f)整理方便（记录使用应作必要说明）。

7.3 表单的标识

a)标识的目的是便于检索，唯一可追溯。

b)所有记录按规定统一标识。

7.4 表单设计流程

表单设计应遵循图9所示流程。

图9 表单设计流程

8 核心技能之六：确定流程之间接口并优化链接。

接口是组织管理中脆弱之处、矛盾之处、冲突之处、问题集中之处，因此优化接口是流程优化的重中之重。在组织中共存在四类接口（见图10所示），优化接口的目标是：消除相离、相含状态，改善相交状态，保持相切状态。

图10 组织中的四类接口

9 核心技能之七：组织流程实施和优化指导。

应针对业务流程组织跨部门评审组进行评审，评审应能确认：

（1）业务流程是否顺畅？现实可操作？是否适宜？是否有不增值过程和节点？是否闭环？

（2）业务流程之间接口切换是否明确、可控？

（3）业务流程是否对实际操作进行了规范？优化？增值？

（4）业务流程中责任岗位/部门是否合理？记录是否需要设置？控制要点是否完整？

流程评审同时又是充分沟通、培训学习、提升协同力的过程。

图11 流程评审和实施指导

9.1 坚持流程优化原则持续优化流程

原则一：要从工作目标而非工作过程出发，定义岗位职责。

坚持该原则理解要点是：

（1）工作就是一个建立目标实现目标的过程；

（2）工作目标是可衡量的；

（3）只有达到预期的工作目标，工作过程才有意义；

（4）如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有活动。

原则二：剔除对内外部客户不增值的活动.

坚持该原则理解要点是：

(1) 天下武功唯快不破！

(2) 使企业对内外部客户反应速度加快。

(3) 客户不满意的活动就是需要改进或是可以取消的不增值活动。

(4) 客户不愿为此花费的活动就是不增值的活动。

原则三：找工作过程中建立质量控制机制

坚持该原则理解要点是：

(1) 工作没有质量就是最大浪费！

(2) 质量控制是工作过程中的一个组成部分，只有工作成果符合质量标准，工作才算完成。

(3) 对于任何工作，找工作过程中发现质量问题，比在工作完成后返工成本要低得多。

(4) 高质量的产品是做出来的，不是检验出来的,因此应倡导自我控制。

原则四：使决策点尽可能靠近需要进行决策的地点做出

坚持该原则理解要点是：

(1) 由负责的人负责决策才能更好地担当！

(2) 在决策点和实际工作点之间时间延误会导致工作进程的停止，造成成本增加。

(3) 让听得见炮声的决策。

(4) 责权一致，谁接近客户谁就有指挥权。

原则五：部门之间沟通、决策和问题解决，应在实际参与工作的层面解决。

坚持该原则理解要点是：

(1) 提升现场沟通、决策和问题解决能力是关键！

(2) 凡事汇报给部门领导，由部门领导进行沟通和解决问题的方式，均会导致时间浪费和成本增加。

(3) 部门领导对具体问题的了解比基层人员少。

(4) 反复的上下沟通可能会带来信息失真。部门领导应该利用其经验给予适当的建议，而不是替基层人员做决策。

原则六：尽可能使同一个人完成一项完整的工作。

坚持该原则理解要点是：

(1) 减少交接和和重复工作就是效率！

(2) 完整的工作增加员工积极性和成就感。

(3) 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据。

(4) 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作。

原则七：找工作过程中尽量减少交接的次数。

坚持该原则理解要点是：

(1) 减少交接就是减少浪费！

(2) 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值。

(3) 大多数工作过程中的问题是由交接引起的。

(4) 大多数工作交接引起扯皮现象，导致时间延误。

原则八：找工作过程中建立绩效管理机制。

坚持该原则理解要点是：

(1) 工作的目的就是为了绩效！

(2) 对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作。

(3) 工作要的是工作绩效不是工作结果，绩效就是价值。

(4) 工作创造价值，价值决定分配，因此价值评价非常关键。

原则九：尽可能将目标展开到基层。

坚持该原则理解要点是：

(1) 没有目标就没有方向、没有动力，没有绩效！

(2) 将工作要求和目标尽可能量化，以增强员工的时间和成本意识。

(3) 对基层员工授权，以增强他们的责任感。

(4) 建立目标自上而下层层展开，自下而上层层保证机制。

原则十：减少工作过程中的非工作时间。

坚持该原则理解要点是：

(1) 工作过程中的非工作时间就是浪费！

(2) 工作过程中的等待时间是一种浪费。

(3) 做一些与工作目标无关的工作也是一种浪费。

(4) 精确安排工作计划，可以减少非工作时间。

原则十一：识别不增值的工作过程。

坚持该原则理解要点是：

(1) 以精益的理念和工具指导流程优化！

(2) 不增值的工作是不重要的工作，对不增值的工作过程进行判断。

(3) 设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来。

原则十二：明确定义职责、相互关系和工作关系。

坚持该原则理解要点是：

(1) 推行岗位规范化管理！

(2) 建立岗位四定（定岗、定编、定责、定任职资格），确保岗位系统优化、稳定和可靠。

(3) 建立岗位规范，尤其是工作标准。

(4) 基于岗位规范优化人员配置和使用，确保工作贯通，协同作战。

9.2 流程实施效果评审

（1）流程成熟度评价

企业发展不同阶段流程成熟度演变过程不一样，见图12所示。

图12 企业不同发展阶段流程成熟度演变过程

流程成熟度也是一个循序渐进逐渐成熟的过程 ，见表1所示。

表1 循序渐进逐渐成熟的过程

流程成熟度	流程形式	流程管理职能	客户导向与客户价值	端到端	绩效
经验级	无纸面,流程没有得到识别,靠经验、责任心，例外多	无	无	无	以部门绩效、个人绩效为主
职能级	有部分流程识别	公司有不明确的流程管理职能部门，作用很有限	无，部门主导，较少考虑增值	片断，部门内部流程，部门接口，部门墙比较厚	以部门绩效、个人绩效为主
规范级	流程体系较完整 例行工作流程化 流程可视化	公司级有流程管理职能部门，业务负责人担任核心流程责任人	以客户需求为出发，与业务模式相匹配	流程端到端	设定的流程绩效指标未纳入考核
度量级	流程体系覆盖所有的业务流程和管理流程	公司级有专门的流程管理部门；流程团队定期会面	客户需求得到量化排序，运用各种方法将客户需求全面导入流程	流程端到端，一切为保证流程的顺畅和高效	主要流程设定了绩效，持续统计分析，流程绩效指标纳入考核
标杆级	流程体系覆盖所有重要的业务流程和管理流程	公司级有专门的流程管理部门；流程团队定期会面	客户需求得到量化排序，运用各种方法将客户需求全面导入流程	流程端到端，一切为保证流程的顺畅和高效	绩效已成为业界最佳实践，甚至成为跨行业学习的标杆

（2）流程绩效指标评审

①　流程意识普及程度；

② 流程图覆盖范围；

③ 流程责任界定清晰度；

④ 流程责任考核覆盖面；

⑤ 违背流程事件发生量；

⑥ 违背流程事件查处率；

⑦ 工作一次完成准确率提高多少；

⑧ 产品一次交检合格率提升多少；

⑨ 采购到货准确率提高多少；

⑩资金周转提高率；

⑪人均产值增加量；

⑫人均利润增加量；

⑬人均等待时间减少量；

⑭ 安全事故降低比率；

⑮顾客投诉减少比率；

⑯ 成本降低率；

⑰ 其它本企业认为重要的指标。

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