通用与丰田
导读本文长度为2500字，建议阅读5分钟。中国学习欧美企业管理由来已久，学习其流程管理、组织管理、领导力管理、供应链管理以及业绩指标考核等。
毕竟工业文明发端于欧美企业，再加上改革开放四十年，外资企业雨后春笋般开办在中国，不管是在理论上，还是亲身实践中，国人受益良多，极大地提升了国内企业的经营管理水平。
老师教的东西，绝大部分是好的，但是也有不全面或局限的地方，我们也一股脑的全盘照搬接受下来。
如西方唯指标论英雄也一并传授给了我们，西方企业由于受到华尔街资本家的牵制，对当期收入、利润、资产负债率等关键指标非常看重，直接关系股东能否分红或增发筹资等等。
导致职业经理人不得不重视短期指标，对长远指标只能心有余而力不足。
所以西方企业业绩上上下下，像过山车一样，与之对应的是频繁更换职业经理人。
但西方实体依旧竞争不过日本企业，不管是汽车、家用电器、造船、电子产业等。
归根到底是欧美企业普遍重视结果，关注当下，而日本企业注重过程和素质改善，着眼长远。
举一个汽车产业典型对比案例，通用汽车和丰田汽车。
一个是昔日（1927-2006）世界汽车第一，一个是当今（2007-至今）世界汽车第一，用它们之间此消彼长的发展历程诠释什么是经营是最恰当不过了。
通用汽车
1927年，通用汽车在斯隆的带领下，通过大众营销策略一举打败以不变应万变（一款黑色T型车打天下）的福特汽车，从此坐上全美乃至世界第一汽车宝座。
中间，通用汽车沉沉浮浮：放弃钻研主业，经营高管层以满足华尔街资本家为己任，开展一系列多元化经营，全是短期目标，却大多以失败告终。
连续三次忽视石油危机发出的高油价警告，闷头发展大排量汽车，虽尝到一些甜头，但1985年，到了美国政府《企业平均燃油经济性法案》规定的最后强制施行时间后，被日本、欧洲汽车一击即溃，从此走向下坡路。
企业高管自我封闭，与一线现场严重脱离，有自己高雅的办公室，有专用电梯和专用自助餐厅，出门商务飞机等。
高管在享受高福利的同时，公司2006年亏损106亿美元，2008年金融危机以后，通用汽车1720亿美元债务已经超出了其820亿美元的资产，资不抵债，公司2009年申请破产。
埃德·惠塔克里接替里克·瓦格纳担任首席执行官，惠塔克里震惊高管层与一线员工那样的格格不入，具体可以细读惠塔克里的《重振通用》。
惠塔克里认为是管理层思想僵化，不思进取，被短期指标遮住了双眼。
后来，从惠塔克里2009年6月1日上任，到2010年9月1日卸任，共一年零三个月，2010年第一季度财报就扭亏为盈，利润12亿美元，而去年同期亏损34亿美元。
2010年通用汽车重新上市，不仅有能力还清美国政府的430亿美元贷款，而且2011年通用汽车76亿美元的利润，超过此前创造的67亿美元的利润纪录，那个纪录还是在1997年美国盛行皮卡和跑车时创立的。
本例充分证明企业经营不善责任在经营高管层，通用汽车换CEO如换刀，次年见效，但员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，经营企业必须按科学管理套路行事，必须注重销、产、研、供素质的提升和协同，必须关注一线员工的智慧和价值，高管层不能思想僵化，脱离群众。
同样的例子还不胜枚举，如1993年郭士纳救活濒临死亡的蓝色巨人IBM，1997年，将要倒闭的苹果公司，掌门人换了乔布斯，2010年，将要倒闭的日航公司，换了稻盛和夫，后面的故事想必大家都知道。
丰田汽车
成立于1937年的丰田汽车公司，用一个数字说明它当时的窘况，1937年丰田汽车一天产量是40辆，而当时美国福特只一个下属红河汽车工厂单天产量就8000辆，但是历史并不能决定未来。
1950年春，丰田公司安排丰田英二前往福特红河联合企业开始三个月的学习之旅，丰田英二并没有被福特高大上的设备、厂房所震慑，而是对福特工厂每一个细微之处都作了仔细研究。
他在给丰田总部的报告中写道：“这个生产系统还有一些改进空间”。
简单复制福特工厂是最简单不过得了，但是依据当时丰田的实力，根本就是天方夜谭。
首先福特冲压产线浩浩荡荡一大片，由于模具笨重，换一次模需要1天时间，福特就用一条冲压产线只生产一种钣金件，由于战后日本严重缺乏资金和外汇，根本买不起福特众多的昂贵冲压设备。
二是日本市场有限，即使买得起那些昂贵的设备，1天的产量就够日本卖一年的，这一年的产品又不是一种汽车型号：官员需要豪华汽车，工厂需要卡车，城市需要小型轿车，这又有什么意义？！
丰田英二和大野耐一两人共同商量研究，一致认为福特这种大批量生产模式不适合日本，必须重新开发一套新的制造东西的方式，于是开始在丰田开展一系列摸索实践行动。
1990年随着《改变世界的机器》一书的出版，丰田的准时化、自动化生产即丰田生产模式浮出水面，一时成为全世界学习的对象，精益生产方式成为工业3.0的标志。
2007年丰田以867万辆超过通用的836万辆，成为全球第一大汽车制造商，一直至今。
期间，丰田成功秘笈，在底特律三大车企跑马圈地式的多元化投资时，反观同时期坐拥1.2万亿日元现金的丰田没有收购一家企业，用心经营自己的汽车本业，研发新引擎技术、新能源汽车等。
美国企业经营不善首先考虑的是关厂裁员、降员工薪水，最后才轮到管理层，而日本首先是管理层，丰田喜一郎、渡边捷昭就是这样主动辞职的，然后是管理人员，最后才降低一线员工薪酬，但坚决不裁员。
美日企业高层对属于第一生产力的员工，重视程度高低立判，这就能解释为什么原来美国车企员工进入日资工厂就像换了一个似的，怎么竞争？
丰田不是没遇到挫折，2007年，汽车产销量世界第一，利润2兆日元。
2008年金融危机，需求锐降，利润降为1兆日元。
2009年，刹车门事件，大规模召回，丰田章男社长到美国国会被质询，当年亏损461亿日元。
2010年，关闭美国新联合合资工厂，当年亏损8500亿日元。
2011年，东日本大地震，泰国洪水，丰田工厂被毁，供应链中断数月，由于经营得当，当年利润3556亿日元。
2012年，利润重回1兆日元。
靠的是什么，是丰田章男将偏离航线的丰田重新拉回丰田生产方式，于是质量、利润又回来了，靠以人为本、持续改善立企，一直到现在都基业长青。
通过以上例子说明，企业经营有波峰有波谷，很正常。
波峰时，切不可把眼前的靓丽指标当作未来形势一片大好，要居安思危；波谷时，也不妄自菲薄，弄清企业经营问题本质，细心追根溯源，好好改进，一样可以东山再起。
郭士纳说过：谁说大象不能跳舞？
企业波谷时，还好一点，没有骄傲的资本，容易认清形势；但企业业绩一飞冲天时，若不是靠企业真正的能力素质得来的利润，是短期政策性利好带来的，则利好反而变成一剂毒药。
作者 : 周洪涛
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