公司做大是道坎——华为面对可能的关键选择

做大是道坎——华为的“选择”

导语：最近《得到》组织了一门很特殊案例课《华为的选择》；是得到和华为官方联合打造的。

在长达7个月的研发时间里，课程人员采访了华为的研发、市场、人力、公关等各个条线的高管。那么近距离的观察。还接触到了很多从来没有公开的华为内部资料，比较真实地叙述华为是怎么迈过把公司做大这道门坎的。课程对于业者的价值就在于：在面对可能的关键选择面前，提供一整套“华为式”的参考答案。

课程开发者、得到研究员陆音：每个企业在成长中都会面临一个选择：是否要做大？大企业拥有很多优势。它可以集中兵力办大事，可以依靠规模化的生产减小成本，也可以依靠多样化的业务，降低失败的风险。但是我们也知道，从小到大不是一个理所当然的过程，否则那么多企业就不会死在规模化的道路上。

如果你也想做大，怎么能迈过做大那道坎？让我们就来看看华为的智慧。

1.为什么要做大？

在阅读公司历史的过程中，我发现华为在1999年做了件大事。它和IBM达成了一份重量级的合作协议，由IBM派出咨询团队进驻华为，用师傅带徒弟的方式，手把手帮助它改进工作方法。这是一个历时10年的计划，涉及研发、供应链、客户关系管理等方方面面。最激烈的时候，有270名咨询师每天泡在华为。

顾问费具体花了多少钱，这是商业机密。任正非公开讲过，每年的花销有好多亿美元。网上有人说，仅第一阶段就花出去了20亿人民币，1998年华为的全部销售额，不过才89亿人民币。

为什么这段历史吸引了我的注意？要知道，很少有创业公司会在早期花这么多钱、这么多时间来聘请外脑。大家找咨询公司，一般都是解决小问题，比如薪酬体系怎么搞，明年战略怎么定。像华为这样把事情搞得这么大，非常少见。

那聘请IBM的目的是什么呢？

故事得从1994年讲起。那年1月，任正非第一次赴美考察。回国之后，他在与市场培训人员的座谈会上首次提出，十年以后，世界通信行业将三分天下，华为占其一。请注意，那个时候华为的员工数还不到500名，第一台数字交换机还没有量产，所有业务全部来自农村市场，海外拓展更是天方夜谭。

那你想想，如果你是员工，会不会觉得老板在吹牛？企业的生存都成问题，你还跟我说要做大，这不是吹牛么。

但是我发现，任正非真不是吹牛，他真的行动起来了。1997年底，任正非再次带领公司高管来到美国，访问了休斯、IBM、惠普公司。这一次，他的目的性更强，就是要了解怎么把公司做大。也是在这一次访问中，华为和IBM搭上了线，为后来的合作奠定了基础。

按照正常的逻辑，成长是一个循序渐进的过程。小的时候就应该多考虑生存问题。那为什么华为在很小的时候，就已经在考虑做大的事情了呢？

从美国回来后，任正非写了一篇文章，叫《我们向美国人民学习什么》。在这篇文章里，我找到了答案。任正非是这么写的：“在下世纪初，也许在2005年，真正会产生一次网络革命。光传输与先进的交换技术，使通信费用数十倍地降低。用户、业务的迅猛增长难以预计，必须规模化才能缩短新产品的投入时间。”

老实讲，第一次看到这段话，我很震撼。这倒不是因为任正非未卜先知，准确预言了十年以后的样子。我震撼的是企业家的格局。任正非意识到，在有些行业里，你根本没有机会做小。

通信行业，尤其是在与互联网融合后，达到了数千亿，甚至上万亿的市场规模。庞大的空间为巨无霸提供了成长环境。而霸主一旦降临，小玩家是没有生存空间的。任正非说“三分天下有其一”，这恰恰不是来自于乐观，而是来自于危机意识。聘请IBM的根本目的，就是要赶快把公司做大。

2.做大那道坎是什么？

好，那IBM到底要帮华为解决“做大”中的什么问题呢？我们继续看。

IBM告诉华为，规模优势的基础是管理。想把公司做大，首先就得改善管理。那从哪入手呢？IBM说，最紧要的就是变革生产流程。你得先穿上一双“大公司鞋”，按照大公司的姿态去走路，然后再想扩充规模的事。

比如说，原来生产什么产品是研发部门一家说了算。但是IBM告诉华为，这样不行，你应该成立一个更高级别的投资委员会，成员包括研发、市场、财务等等一系列部门的高管。由他们集体决策，一个产品要不要研发，预算和时间是多少。

再比如说，IBM告诉华为，你应该思考，在这么多产品的研发中，有没有什么重复性的工作可以独立出来，成为一个可复用的功能模块。

还比如说，IBM告诉华为，每条产品线的指挥官都不能只是一个人，而应该是一群人，包括从研发到市场所有工序的代表。也就是说，所有和这个产品有关的部门，都应该选出一个人。大家组成一个联合指挥部，共同指导产品的生产。

那为什么要做这些改变呢？

IBM说，之所以要成立公司级的投资委员会，为的是避免决策者背景过于单一，眼里只有技术，研发出无用的产品；而细分功能模块，为的是职业化生产，避免产品质量因人员变动而出现不稳定；给每个产品线配备指挥部，为的是避免产品经理缺失必要的信息，导致只照顾到了某个生产环节的诉求。

你发现了么，穿上“大公司鞋”的目的，是为了摆脱成功对关键人物的依赖。IBM告诉华为，学会依赖流程和制度，而不是“英雄”，这是企业做大必须要跨过去的那道坎。只有跨过它，规模才能转化为优势。这就是你首先要做的事情。

后来咨询团队进驻公司，最重要的工作，就是帮华为穿上这双“大公司鞋”，变革生产流程。刚才讲的三个例子只是冰山一角，这双“大公司鞋”非常系统，它有个名字，叫“基于产品及生命周期优化法”，简称IPD。

华为基于IPD的开发流程

时任轮值董事长郭平曾经这样回忆IPD的价值，他说：“我刚进公司时，华为既没有产品工程概念，也没有科学的流程，一个项目能否成功，主要靠项目经理和运气。引入IPD后，华为开始了管理体系的变革。我们经历了'穿美国鞋’的痛苦，实现了从依赖个人，偶然推出成功产品，到制度化、持续性推出成功产品的转变。”

好，到这里我们就明白了，从依赖个人转换为依赖流程，让成功从偶然变为必然，这是公司做大最需要迈过去的那道坎。为此，你需要率先变革生产流程，先穿上 一双“大公司鞋”，再考虑规模的事情。

3.怎么穿好“大公司鞋”？

但还有一个疑问。这次变革为什么持续了这么长时间？“穿大公司鞋”很难么？

很难。在调研中，我采访到很多老员工，他们告诉我，变革其实面临很大的阻力。在变革的头几年，一些员工觉得，很多流程根本没必要。比如有位老员工就告诉我，在刚引入IPD的时候，他每天要开很多会。这些会，80%都和自己没什么关系。他也不知道为什么要去听，人家为什么要找他开。

为什么会出现这种情况？很简单。这套流程是给大公司用的，华为当时的体量还没到那个级别。也就是说，“大公司鞋”之所以难穿，就是因为不合脚。

那华为是怎么克服阻力，穿上这双鞋的呢？有人可能以为是创新、改造。但事实恰恰相反。华为提出了四个字：削足适履。

这个成语本来比喻生搬硬套，但是华为认为，作为学生，想搞懂一个东西，你就是要先学会不去质疑，先改变自己。任正非当时说：“什么管理都学习的结果只能是一个白痴。我们这些年的改革失败就是老有新花样、新东西出来，然后一样都没有用。踏踏实实，沉下心来，就穿一双'美国鞋’。”

华为提出了一个“三步走”策略，叫“先僵化，后优化，再固化”。其中的“僵化”，讲的就是削足适履，它是三步走策略中最重要的一步。不搞创新，咨询师说什么，华为就做什么。

不仅如此，华为还做了两件事作为辅助。第一件，就是由一把手出面，展现出坚定的信心。任正非多次在各类会议上发表讲话，强调流程变革必须成功。他甚至说过：“就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，这就是我的原则。”

第二件事，华为要求全公司上下，就IPD是什么进行充分的沟通。上下级之间、同事之间、团队内部之间、团队与团队之间都要进行。不仅如此，华为还把沟通纳入到了管理者的考核指标中。目的，就是要让所有员工理解变革的好处，让他们的质疑得到及时的答复。华为甚至还成立了专门的沟通小组来推进这件事。

这么做起到了效果。“大公司鞋”的优势在2003年以后开始得到体现。2008年，在推行变革十年后，华为项目研发的平均周期缩短了50%，产品故障率减少了95%。

2012年，现任轮值董事长徐直军在接受《财富》杂志专访时说：“7万多人的研发队伍能有序开展工作，这是我们与IBM合作开展变革的成果。即使再加7万人，我们也能有序地运作。”

好，到这里，我们就讲完了华为做大的故事。从它的案例中跳出来，再看成长这件事，我有一个启发。

我们都知道，每个人、每家公司都有自己的特点，成长的轨迹肯定不同，所以坚持自我很重要。但是华为的案例表明，至少在一个特定的时间点上，你需要放下自己，想一想怎么活成别人，或者说前人的样子。这个时间点，就是长大的前夜。在长大的前夜，学习力比创新力更重要。先穿上一双大人的鞋，跺两下，学会走路不崴脚，这可能是迈过做大那道坎最靠谱的方法。

总结一下这一讲的内容：在有些行业，比如市场空间庞大的高新技术行业，你可能根本没有机会做小，所以应该尽早考虑做大的事情；从依赖个人转换为依赖流程，让成功从偶然变为必然，这是做大最需要迈过去的那道坎；为了迈过这道坎，你需要先放下自己，不要质疑，吃透大公司运作的流程，再考虑扩大规模的事情。

留个小作业，去查一查当年郭士纳的IBM改革是怎样做的？他的改革，和华为有什么共同点？

附任正非讲话原文——

《我们向美国人民学习什么》1997年（节选）

IBM的副总裁送了我一本书，是哈佛大学出版的，对大项目的管理非常有道理。在财政部部长刘仲黎访问我公司时，又把这本书送了他（我们后来采购了几百本）。我们在IBM整整听了一天管理介绍，对他的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……，从早上一直听到傍晚，我身体不好，但不觉累，听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的，都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。

圣诞节美国处处万家灯火，我们却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了我们访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。

IBM作为巨无霸一直处在优越的产业地位，由于个人电脑及网络技术的发展，严重的打击了他赖以生存的大型机市场。80年代初期IBM处在盈利的顶峰，他的股票市值超过前西德股票之和。也成为世界上有史以来盈利最大的公司。经过十三年后，它发现自己危机重重，才痛下决心，实行改革，在92年开始大裁员，从41万人裁到现在的26万人。付出了80亿美元的行政改革费用。由于长期处于胜利状态，造成的冗员，官僚主义，使之困难重重。聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势。又以年度作计划，反映速度不快。管理的混乱，几乎令IBM解体。华为会不会盲目乐观，也导致困难重重呢？这是我们访美的目的。

93年初，当郭士纳（Lou Gerstner）以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时，提出了四项主张：1、保持技术领先；2、以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案；3、强化服务、追求客户满意度；4、集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。第4条，是针对92年IBM所面临着解体为7个公司的情况而说的。规模是优势，规模优势的基础是管理。

历时5年IBM裁减了15万职工（其中因裁员方法的不当，也裁走了不少优秀的人才）。销售额增长了100亿，达750亿美元，股票市值增长了4倍。

听了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。

在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。回公司又在高层进行了二天的传达与研讨，这100多页简报激起新的改革火花。。。

寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。十年之内通信产业将面临着一场革命。这场革命到来时华为在哪里？我在美国与一些资深人士交流，他们有的说计算机网络的进步会取代通信，成为全球最大的网络。通信专家说，通信技术的进步将会使通信网络包容了计算机网络，合二为一。

我认为二者都有道理，在下世纪初，也许在2005年，真正会产生一次网络革命，这是人类一次巨大的机会。计算技术的日新月异，使人类普及信息技术成为可能。高速的光传输，与先进的交换与处理技术，使通信费用数十倍的降低，网络的覆盖能力增强到人们想像不到的地步，为信息的传播与使用铺平了道路。随着波分复用和波长交换，使光交换获得成功，现在实验室的单芯可传送2000G，将来会变成现实，那时候，通信费用会呈数百倍的降低，那么用户的迅猛增长，业务的增长迅猛，难以预计。例如，中国出现六亿门大网时，会是一种什么局面，你想象过吗？

抓住机会与创造机会是二种不同的价值观，它确定了企业与国家的发展道路。浑沌中充满了希望，希望又从现实走向新的浑沌。人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史。在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过5000年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。

       后按：在一般人眼里，华为又大又强，还背负了民族悲情。但是在我们看来，华为公司很大的价值和特点不是这些，而是他经受过一家企业会遇到的几乎全部选择难题。他是我们中国这一代人商业探索走得最远的探险队。所以这门课，其实是这个到过最远、最隐秘的所在的那个探险队的老队长，留给我们这些后来人的探险日志。

我们每个职场人、每个创业者，也走在出发的路上。我们的初衷，就是把这本老探险家的探险日志交到你手里，让你知道暴风雪来了该怎么办，船只偏航了该怎么选，看不到终点的时候该怎么想……