量子咨询分享：再探，末端统派有多少梗
图：网络
文：量子资讯
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今日分享：再探，末端统派有多少梗
2020.1.27
前言
在快递行业陷入无休止的价格战时，网点公司在经营上创新的模式层出不穷，目前，具有代表性的有，统派，联合，商超化，供应链，仓储，园区，驿站，等等，主体上发展方向分为向客户端与末端派送端。
其中，最具代表性的就是以资本投资与资本融合为主的“联合统派”。
其核心经营理念理立在“柜子+代理点=省人省钱”“外包+大合并=省人省钱”“涨价+内优化=隔离挣钱”的基础上。
但是，联合统派往往是概念上很美好，真实实施起来却会碰到很多梗阻，而且，这些梗阻往往是处于网点联合统派的最后阶段，出人意料的让联合统派功亏一篑。
为什么，下面分享三个让联合统派功亏一篑的要点。
引导文：联合统派后承包模式有三个好处，不用成本垫资，不用管理成本，不用承担风险。但是，联合统派后承包模式也有三个坏处，首先是利润多剥一层，在承包商再次压低业务员派费条件下，承包区人员不稳定，件派不了后处罚多了没人就往公司推，让公司不但需要派人去解决派件，而且还必须分担处罚。然后是管理成本相当于承包商所得利润是公司管理员工资的3～8倍，管理基本上呈现博弈式对立，一涉及公司改革，承包商马上相互交保证金联合罢工威胁网点。最后是做业务只做大利润客户，一般0.1～0.3元的利润客户不做，垫资多的大客户不做，联合统派后那个品牌成本低朝那个品牌发，而且，网点公司如果想在业务上直营大客户卡的紧，承包区就会把货向其他外围网点发来阻止公司的大客户部。
联合统派后承包化成为定时炸弹的最关键的一点是承包商承包了经营权，在经营期限内，网点公司没有任何权力进行派送与配送上的规划，既使是承包商自行建立“驿站与商超化”，所优化出来的利润与网点公司没有“半毛钱”关系。
评语：很多末端联合统派往往是把联合操作进港件，联合发件，财务，客服都解决了，最后才发现原有的承包区模式成本联合统派的最后一枚定时炸弹，而且是越把四通一达承包给很多个一家承包商经营越难以管理，最后是既没办法拆分处理，也改革不了，原因很简单，要找到同时懂得五家快递系统运营的下一家承包商比登天还难。
如果有网点达成末端联合统派，必须先各自分开解决各自的承包商问题，如果做不到单个品牌快递直营，既使承包商已经单岗承包到个人，网点公司想从末端联合统派优化出利润也会徒劳无功，因为经营权在承包商手中。
引导文：任何第三方系统只对已生成数据有兼容性，对未生成数据的作用几乎是零，简单的讲就是只对进港件数据有用，对发件数据兼容性几乎没有什么贡献，例如：联合统派中“四通一达”的揽收件，发件，客服，财务，等等几乎不具备任何兼容性，从另一个角度讲，系统不兼容意味着联合统派的内部联合提高效率收益上已经失败了，讲了简单一点，仅揽件扫描与发件操作一项，只能按各个品牌分开去做揽收，目前，任何工业手机都做不到“一枪揽收”三通一达的系统功能，只能换“枪”操作，麻烦可想而知，加上发件称重扫描不兼容，更谈不上集包操作，最后，只剩下进港件成为唯一能够兼容的亮点，而且，部分品牌快递如果不开放系统接口，包括进港件自动分捡机都有一大堆麻烦。
网点公司末端联合统派，往往是想象很美好，最后都只是进港件从人工换成进港件自动分捡机，只省了小货分捡一小部分人，进港大货一个也少不了，揽收件，发件操作，客服，财务，该怎么样还怎么样，反而多了各个品牌协调管理人员。
评语：网点公司末端联合统派最大的梗就是系统，盲目的相信第三方系统解决末端派送是不科学的，而且，大多数网点公司末端联合统派所产生的利润往往会被联合后品牌管理和联合协调成本所消耗，尤其是网末端联合统派后各大品牌时效签收的差异未能解决导致的罚款往往成末端联合失败的导火索，所以，网点公司联合最核心的一环就是系统的全面兼容性。
引导文：联合统派最初的目的是通过联合之后减少管理人员和管理成本，并且通过联合统派达到工作集中量化来平摊降低成本，很多联合统派却又现了另外一种现象，因为各个品牌服务规则不同，系统不同，基本上除了人事部与后勤行政部合并之外，其它几乎原封不动，更多的联合派送又在原班人马之上再另外覆盖一层总协调管理团队，管理成本往往是不减反增，最关键的原因是原管理员很难懂得兼容五个品牌快递的服务规则与系统。
在网点联合统派过程中，原来的“人管人”已经不适应联合统派后的多品牌交叉管理，联合统派的管理重心更倾向于现场节点管理与实时数据监督，原因很简单，联合统派后的复杂性与规模性导致对管理员的功能处理能力急剧升高，结果是，联合统派后网点公司对管理员的考核方式与考核体系完全与功能需求脱节，总公司的KPI考核与联合统派后网点公司完全脱节，管理员的功能彻底从管理功能转向处理功能的救火队员，后果是一整个联合统派后各个品牌快递总公司处罚大规模上升，网点KPI考核惨不忍睹。
评语：在末端没有联合统派之前，乡镇一级是不需要管理员和管理功能参与KPI考核的，一但末端联合统派后各个品牌快递KPI考核立刻成为考验管理员个人能力的一坐大山，最终，联合统派的股东们都会产生一个共同问题，懂两个以上品牌快递KPI考核和规则的人才太少了，不仅仅只是考核，能够把管理模式和管理流程搞清楚都成了一大难题。
联合统派既是一个从“人管人”到“系统管人”的过程，也是从“处理”转向“管理”的过程。
结语：联合统派后承包模式，系统不兼容，管理功能不匹配，这三个硬伤是导致各个品牌快递KPI考核和规则管理失败的源头，联合统派后与联合统派前的最大区别在于“过程化”与“结果化”的区别，联合统派前过程单一，注重的是结果，联合统派后注重的是过程，过程不好，也就没有好的结果。