共配，出港操作三大规划

前言

快递行业的共配已经不是什么新生事物，共配模式分为六种模式，股权模式，统一入股，统一管理。松散模式，参与共配的各方按票收费,独立运营。第三方运营，统仓共配，交由第三方独立运营。买断模式，有实力的买断后，独立经营。末端模式，以门店驿站寄递柜合作方式进行。市场模式，只对市场进行涨价，涨价部分收益统一打入指定账户。

什么叫做共享共配？共享共配的主要目的在于降低成本，提升效率和收益。快递共配可以将相关的资源，人力等汇聚起来，通过共同运营以及管理，来帮助降低运营成本，有效提升资源的利用率。打个很简单的比方，过去，一名快递员只能派送一个品牌下的快递包裹。但是现在，共配可以实现一名快递员同时派送多家快递公司包裹。

实际上，共配往往只是想象很丰满，现实很骨感，共配中最难调和的不是派件末端，也不是进港件时效签收上不同品牌的考核签收率差异，而是发件操作上的各品人力资源运用，截止发件中转上的差异，路由包中转设计差异，等等，直接造成了发件操作共性效率低下，那么，共配操作要怎么去管理，下面作三个分享。

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“ 一、人工操作流水线规划 ”

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引导文：首先，人工操作流水线规划确保申通，圆通，韵达，中通，百世，这五个品牌操作流水线的方向一致，讲简单了，扫描称重台呈现一条线型，确保五个品牌人扫描称重人员可以横向走动，进行互相扫描。

然后，在多层流水线设计时确保层数统一，正常情况下五层流水线比较有大流量分流优势，简单的理解就是五层五条流水线导流包裹进入五个细分小组，每条流水线导流压力小，小组细分路由包格框少，分检距离近，分检效率高。

例如：某申通快递150个路由包，如果是三层流水线对应三个小组，每层50个路由包的包裹流入量对应50个分检挌框，分检格框不得不排列成导流流水线两侧，前后各25个格框，格框三层九挌，共六组挌框，进行流水线上“包裹流动”中分检，细分人员必须采用“前中后”三人一组方式进行细分，而且，在流水线上流动分捡时，细分来不及的包裹必然流到最后的存件箱中，等扫描称重结束后再细分，往往是后面堆积一大堆，浪费时间。

因此，人工操作流水线设计最佳方式五层流水线导流进入五个细分小组，减轻小组细分路由包数量，比如150个路由包分5组，每组仅30个路由包，按9个格框一组，仅需求三组，最终三组格柜摆放呈凹字型包围着存件台，包裹直接流到存件台上“静止分捡”，包裹静止在存件台上减少了包裹在流动中的识别难度，确保了每一个包裹100%的分捡效率，因此，随着单个小组格口框总流包裹量降低，分检难度从50降到30个，抛扔距离也近了，结果是细分人员仅需要1人。

评语：三层流水线与五层流水线粗分效率是一样的，但是，五层流水线的导流量比三层少很多，因此，双十一期间更不易堵件。

关键在于细分难度从50降到30个，抛扔距离也近，加上静止分检效率提高，只要在双十一期间适当增加细分人员，细分效率就会成倍增长，尤其是在日均发件9万件以下的网点，甚至比自动化分检机效率更高，更节省人工成本。

“ 二、人工操作路由规划 ”

引导文：在快递行业，网点公司共配当中最头疼的是不同品牌的操作人员相互调动进行利用，关键是共配品牌的路由包个数不一致，比如申通165个，圆通160个，韵达130个，中通150个，百世120个，等等，这种路由包差异是各个品牌转运中心在各省的布局造成的，加上转运中心截止发件转运时间不同，结果是共配操作上人员无法统一利用。

那么，我们怎么去做到共配统一，首先，无论那一个品牌快递，共配首先设定内部的统一截止时间，以中间截止时间的品牌为准，为什么，原因很简单，早时间截止的可以用多频发车解决问题，迟截止的可以用航空与汽运件方式错开先发汽运件，这样，在转运时效上不至于出现错位延迟，当然，最好的方法是操作员工在一个月内分三批次提早与推迟上下班时间，匹配好各品牌截止时间去用工，以此来节约成本。

然后，共配网点必须把五层流水线中的其中四层线的粗分省份统一，方便于扫描称重人员在各品粗分时不出错，也方便来回调动称重扫描，剩下的一条作为省份匹配不同的路由粗分线使用，这样，细分小组同样有四组可以来回调动人员进行操作，剩余一组可以专人定岗细分操作。

评语：快递网点共配操作得益于四段码的推行，实际上网点操作无论是称重扫描粗分与小组细分，识别难度都不是很大，关键在于分捡路由与分检框位的固定性，有利于操作员抛扔的方向定位控制，熟练的操作员甚至可以不用看流水线和分检格框进行“盲扔”。

实际上，共配操作只要做到能够统一定位的路由包格框处于分捡组同一方向和位子，无论那一个品牌的分捡都不会影响分捡效率，好处是，人员怎么调动都形成了习惯。

“ 三、人工操作薪酬规划 ”

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引导文：网点公司共配操作薪酬管理设计是最难的，原因是原来的品牌件量不同，有的进出港操作一班制，有的因为件量多采用进港，出港两班制，更多的是进港用正式工，出港用正式工+临时工的方式进行操作。

关键的问题在于申通，圆通，韵达，中通，百世，各个品牌的薪酬待遇设计不同，很难统一规划，因此，共配网点必须先核算出各品牌的操作单票成本，然后按操作工月工资总支出除以月总票数得出得出共配后单票操作成本，最后对比行业单票成本进行设定操作成本指标与计件工价。

例如：某县城共配后，日均操作总量15万单，操作工4500元每月工资，员工120人，操作单票成本0.12元。

很显然，该共配0.12元的操作成本高于同行0.09元的操作成本，从中可以看出仍然有很大的调整空间。

该网点经过核算后，决定以0.09元为标准参照进行计件制设计，考虑到快递行业有淡旺季，设定了1000单为基础的保低工作量计件工资，简单的讲，不是1000单，补足员工1000单工价收入。

关键是计件制如何效能化，该网点又制定了效能计件制，形成了计件与计效的双向薪酬机制，结果是，在共配操作中，操作员无论调动到那一个品牌快递操作，计件与计效工价是一致的，再也没有品牌之分。

评语：共配操作计件如果没有计效，员工最终会因为件量浮动与总量增加停滞而失去多劳多得的计件兴趣，而且，大锅饭并不利于提高员工的积极性，因此，共配操作必须进行时效计件工价制，促进员工个操作效能多劳多得的价值体现。

共配的网点公司如果再把工价按上班时间进行高低差定价，比如上班第一小时比0.09元高0.02元，那么，员工准时上班会大大提早。

总结

共配操作管理得当，节约出来的经济效益是惊人的，不要小看0.01～0.02元的节约金额，如果以15万单计算，一天就是3000元收入，一个月就是9万元，一年就是100万元。

共配操作只要做好人工操作流水线规划，人工操作路由规划，人工操作薪酬规划，等三大板块现场管理，出港操作成本并不会比进港自动化操作产生多少劣势。

在快递行业钱这么难赚的今天，能省出钱就是赚到钱。

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