量子咨询分享:量子分享:双十一爆仓怎么应急处理。
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文：量子资讯
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今日分享:量子分享:双十一爆仓怎么应急处理。
2019.11.15
前言
在快递行业，每一个操作管理混乱的网点公司都有四个共同的特征，首先是没有双十一书面方案，没有总规划指挥人，要么管理员与老板形式的多头管理，要么各自为战。
剩下还有这个特征，有了总指挥，节点负责人缺乏应急方案，要么生搬硬套，要么推诿甩锅。第三是管理员相互要老板面前争功劳，快速干完一亩三分地，要么顾前不顾后，要么独断专行。
最后是工作节点集中未规划，节点未规划往往会要了一整个操作规划的命。
很多网点公司老板总是讲要的是好结果，问题是，快递行业往往是过程不好，就不会有好结果。
下面分享四个网点操作“节点规划外扩”补充应急预案。
引导文:在网点操作中，因为全操作场缺乏总进出节点效能监管人，讲简单了，营销部拼命回货，场地上乱堆乱卸，现场既没有次序，也没有功能规划，所有的事都是口头传达，临时按排，导致整个操作场被堆死，被堵死，形成了网点公司特有的协调性失能暴仓。
如果发生类似的节点效能协调失灵，想在短时间内恢复次序已经不可能，因为现场已经形成“车排车，货压货”的功能性失调，唯一的方法是另建一支操作组拦截住后面的回货独立操作，便于把货压货清理出去。
评语:简单的做法是返回传统直流单向流水线操作，利用进港件的隔离网片或分检笼放在流水线两边，分检入笼框内与落地分检均可，一个操作工负责六个路由包位进行细分，分检来不及流到流水线末端的包裹也可以倒开一次流水线再次分检，这种操作方式既简单又快速。
引导文:在现场操作管理中，很多网点公司经常性忽视了一些小细节处理能发生大作用。
虽然说很多网点公司对双十一都有一定的规划方案，但是，在实操过程中往往会在不知不觉中走向混乱，或者是卸货干忧了场地规划，或者是装车来不及场地需要堆货，或者是回货大小货一起堆放占用场地，等等，一开始觉得都在操作运营中，一切都是可控的，最后都是发现相互干忧动不了了，管理员不得不把本应该用在集包操作的临时工叫过来处理这些干忧正常运营流程堆放包裹重新整理，后果是，因为这种计划外用工占用了正常操作的临时工资源，操作减速反过来更加造成了拥堵，于是，堆堵形暴仓开始出现了。
浙江某网点正是因为大货混合小件进入场地造成堆堵，虽然大货称重一直在持续，但是，因为司机回货时并没有把大货“车厢前面装小货，车厢尾装大货”区分装车，更多的是在场地内卸完大货再倒车卸小货，后果是只能一卸就走，堆放在场地上只能另外动用临时工再区分处理，最终，大货严重的干忧了整体操作场流转管理，形成堆堵。
评语:简单的做法事，第一步，所有大货必须在回货时区分装车，规定“车厢前面装小货，车厢尾装大货”区分装车，第二步是大货称重操作不进场，直接在场地外的空地上直接称重扫描上大货专车，讲简单了，专门在场地外按排一辆货车直接装大货，不让大货进行再二次落地装卸，浪费场地，时间，人工。
引导文:在双十一期间，很多网点现场管理混乱与人力资源浪费都是从二次装卸开始的，拉回公司的包裹没有卸在（递货机）设备里，或者是卸不下，不得不卸在扫描称重前面的场地上，原因并不是没有进行有序管理，而是车辆需要循环运用。
有些是中转部拉进港件环节，有些是到客户处拉回货环节，也有货进场排队卸载不了等候中，原因有很多，总体上来讲，正因为急需要车辆流转运用，把包裹一卸就走的情况就出现了，结果是浪费了大量人工去二次装卸和搬运包裹。
后果是整个称重扫描前端包裹堆积如山，整个现场人力资源管理运用开始混乱。
评语:在双十一操作过程中，称重扫描前置到大客户场地中，要求取件维护员在客户贴单出库后直接称重扫描，并且按公司操作部粗分“有几层就分几个包”进行“边扫描边粗分直接入袋”集包，集包时用“打包架”套好编织袋或者是环保袋布袋，包袋上用临时挂牌标注好识别数字，防止搞混，这样，扫描称重好的包袋包裹就没必要卸在操作场进货口，可以直接进入小组细分。
在小组细分来不及的情况下，可以就近在空场地上堆放，特殊情况下采用人工单个包进行按路由包细分，机动操作十分方便。
引导文:很多网点公司内部管理在双十一期间井然有序，如果仅仅只是从工作完成的角度去看好像没有什么问题，如果从收支的角度去看单票成本就非常惊人了，平时可能操作一单的人工成本在0.12元，按理说双十一的出货量大，平摊成本应该更低，虽然说双十一期间请临时工有点贵，增加了一部分成本，问题是双十一期间的人工操作成本往往是达到了0.2~0.3元，为什么会产生如此大的差距，关键的原因还是工作流程规划上的细节处理不当，造成了很多工作流程上产生了重复劳动，那么，什么是工作流程上的重复劳动。
例如:某网点操作22.30停止扫描称重，在这个时间以后回来的件还有8万多单，以散包裹的方式卸在扫描称重台前，关键是扫描称重台前只能容纳2万单，剩余的堆放在另一个相距10米的角落上，关键的问题是第二天早上操作，操作场不得不调出15名原本在集包的临时工去搬运，因为是散件堆放，15名临时工整整花了一个上午去搬6万单散包裹。
问题是散包裹不仅仅浪费了15个临时工，还浪费了15个人的操作效能。
评语:很多网点公司忽视了在操作22.30停止扫描称重后的包裹必须装袋进场这个问题，经常以业务员没时间为借口，问题在于不去装和装多少的问题，是否派临时工去装的问题。
不装包不仅仅只是影响第二天早上操作，操作场不得不调出15名原本在集包的临时工去搬运，更严重的问题在于第二天早上新的回货又会因为车辆调度运用问题形成“货压货”的局面，因为在处理本质上已经无法区分“什么货是今天的，什么货是昨天的”。
后果是客户只看发件记录，只要有序进行，在双十一期间尚可原谅，如果是因为管理问题造成的，那么，这个客户流失就难免了。
结语:网点公司爆仓并不是货量来的太凶猛，而是一整个环节性预案处理不到位，末能对节占规划进行外扩处理，从而导致每个环节问题堆积产生的，总体上来讲每个网点规划人力资源是匹配操作总量的，问题就出在环节预案规划被忽视，多个环节出了小问题，才会形成大问题。