企业竞争将回归“基础能力”

2014年3月，我开始跑步，从刚开始每周两三次，十几公里的跑量，到现在每周5次、6次，40公里左右，现在每天花在跑步上的时间至少是一个半小时，有时候会觉得用这一个半小时来阅读或者写作似乎更有价值，但是，我还是会继续跑下去，促使我跑下去有很多理由，如减肥、塑型等，但一个根本的原因还是，较早以前我们行业的一个前辈说过这样一句话——所有职业竞争的本质都是体力的竞争。他进一步解释：不管我们从事什么职业，同在一个职业圈子的人，其能力、智商并不会有太大差别，拼的是体力。换言之，人类文明发展到今天，比拼的还是体力，只是以不同的方式呈现而已。那么企业间的竞争是否也如此？

自2015年以来，我接触到的大部分客户都面临极其明显的问题——行业整体下滑，企业经营效益大不如前，所有企业经营者都感觉到了明显的压力，一个明显的现象是很多企业默默无闻的就消失了（倒闭，或之收购，或大规模裁员……），而另一个更有意思的现象是，有部分企业却在这一过程中不断升级。据我的观察，除了他们有前瞻的战略眼光外，事实上更明确的是，他们有更坚实的基础能力，包括管理体系、制度、流程以及良好的人才梯队等。事实上，在信息快速流动的今天，同一行业内，企业间战略的同质化非常明显，行业领先的企业其战略往往只领先半步，而真正让其战略发挥威力的是其基础能力。

从地理角度来看，发达国家和发展中国家以北纬31度为分界线，发达国家在北，发展中国家在南。尽管这种划分有例外，但大致如此。如今的情况是，全球经济重心正在由北向南转移。无论规模大小，发展中国家的公司更具备创业激情与活力。全球经济重心由北向南转移是大势所趋，若想在这一波浪潮中脱颖而出，企业必须注重提升创新能力和生产力，而不能再简单依赖劳动力和资本优势。毫无疑问，创新业务模式将来会不断涌现，所有既定战略和旧的业务模式都将面临被迅速淘汰的命运。

在这一趋势下，企业领导者要摒弃既定假设和所谓的“准则”。一些经典理论已经暴露出局限性。比如，普拉哈拉德和加里－哈默尔提出的核心竞争力理论曾引发20世纪90年代的外包趋势——企业把非核心业务外包给专业公司，聚焦自身核心业务。这一理论广泛应用于企业战略制定，对把握渐进式增长有很强的指导作用。但它的局限性是使得企业过多聚焦自身，不能敏锐发现甚至彻底忽视对其业务产生重大威胁的市场趋势。

柯达就是实施“核心竞争力”理论却遭遇失败的例子。20世纪90年代，柯达通过建立合资方式率先进入中国。尽管柯达的核心胶卷业务在中国取得了极大的成功，但在数码摄影技术这个更为关键的问题上，柯达却无所作为。

反观GE。塑料业务曾是GE的核心业务，规模巨大、利润奇高。韦尔奇和伊梅尔特等知名领导者，在出任公司CEO前都曾就职于该部门。但GE的高管团人没有被眼前利润和个人感情蒙蔽双眼，他们清楚地意识到，当时一家新成立的沙特阿拉伯基础工业公司将会彻底改变塑料行业的格局。于是，他们壮士断腕，果断将其塑料业务以116亿美元的价格出售给了这家公司。

类似地，国内现有的领先企业必须研究新的客户需求和新技术。当下的领先优势并不能保证未来的成功。一定程度上，国内巨大的贸易顺差是依靠廉价劳动力和低汇率水平获得的，而这两个要素在未来都不可持续。近些年，我们注意到的现象是，各地的人工工资已经显著上涨，并且内陆和沿海地区差别并不很大，部分加工制造业正在从中国转移到成本更低的越南、缅甸等国。此外，有些生产制造业甚至在慢慢回流西方国家。企业竞争很快会回归基础，即技术优势和管理能力。

在我们的辞典里有一个成语叫“正本清源，本立而道生”，主要是指从根源上加以整顿清理的意思，企业更是如此，很多企业管理者热衷于谈战略、谈定位、谈哲学、谈文化……在我看来，他们最应该做的是打造公司的基础能力：技术和管理。正如任正非在2018年上研所听取无线业务汇报的讲话中提到，未来的胜利是最朴实的胜利，是基础能力的较量。

本文选自北京大学出版社2018年8月出版的《精进管理》一书，有修改

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