懂业务的目的，就是让你更“精准”

你有没有想过，做了HR这么久，你可能从来没有提供过人力资源的解决方案。

这是什么意思？我们平时做的不是方案吗？

不急，听我慢慢道来。

我们大部分的时候，往往都是在做“差不多”先生和“差不多”小姐。

以招聘为例，我们常接到业务部门的需求是这样的：你帮我找个**职位的，**大厂的，有过**经验的......，于是你屁颠屁颠的去找人了。

你有认真分析过招聘的需求吗？

招人来干嘛的？

招聘需求的背后是业务需求，你了解业务需求吗？

你了解招聘的岗位是来解决什么问题的吗？

要解决的这个问题是关键问题吗？

因为你一旦对问题的判断错了，招聘的方向就错了。

因此，精准招聘的前提，是对业务问题的精准判断。

很多人觉得自己招聘做得不错，不知道是哪里来的自信。你是觉得你对业务的判断很准确？还是对这些人选在什么地方非常清晰？还是能准确的判断候选人的水平？......

对招聘而言，大部分时候，就是在撞大运，你觉得很会筛选，其实是学历背景经验背景，这些“硬件”自动在帮助你筛选，而这些事情机器人也可以做。

同样的道理，培训经理总是不断的在找外部合适的课程。做培训的HR，把时间都花在学习培训的技术上，却很少认真的分析培训需求。方向都不对，技术再好有什么用？

培训，本质上是基于问题的解决方案。

以绩效管理的课程为例，你的培训需求是什么？

是想了解各种绩效管理工具如KPI，BSC，OKR之间的差异？

还是提升管理者绩效管理的硬技能和软技能？

还是重点解决绩效的前端问题，如何制定战略规划和战略解码？

......

我们看到的，选择课程往往是看看培训师名气。同样一个培训主题，侧重点可能完全不一样。作为培训经理，你真的能识别当下要解决的核心问题吗？

如果说，招聘和培训是基于业务需求寻找能力的解决方案，那薪酬和考核则是基于岗位的工作特点定制相应的激励方案。可惜，大部分的人往往重视薪酬设计的套路模式，考核的各种工具，却很少研究岗位的工作特点。

以销售为例，不同的客户，销售的方式不同，提供的产品可能也有差异。

有单纯卖产品的，有卖服务的，有卖综合的解决方案的。

从客户类别来看，新客户和老客户，大客户和小客户，2B客户和2C客户，直销客户和渠道客户.....；

不同的销售方式，不同的产品，不同的客户，在薪酬激励和考核方式上都是有差异的，这些差异在激励方案上如何体现？

以研发为例，做全新的产品开发；做周期短，技术复杂度较低的开发；做基于未来业务的产品或技术预研，在薪酬和考核上会有怎样的不同？

至于做人才发展的，搞领导力的，是要能说清楚，基于现在的业务到底缺失是哪些领导力，这种领导力的缺失，造成了怎样的业务问题和管理问题。不同岗位，不同层级，不同业务形态，对领导力的要求应该是有差异的。有的可能是授权问题，有的可能是辅导问题，有的可能是沟通问题，有的可能是团队协作问题......

我们不是让管理者把各种领导力技能都学一遍，不是把各种领导力拿出来就变成一个培训发展方案。不是把活生生的人按照所谓的模型去对比缺失，而是找出制约业务发展的关键能力，理清这种能力缺失所造成的问题。这样的方案才是针对性的解决方案。

大部分的HR从来没有“精准”过。也就是你说，不管哪个模块，你提供的从来不是“解决方案”，而是“差不多”的套路。

HR的工作方向是模糊的。大家都建三支柱，所以我也要做三支柱。大家都搞OD，我也要搞OD。为什么做？解决什么问题？什么才是关键瓶颈？需要协同哪些要素？HR从来都没有非常清晰过。

HR是没有解决方案的。做招聘的就是简历的“搬运工”，做培训的就是课程的“搬运工”，做薪酬和绩效就是网上各种模型、制度和方案的“搬运工”。

一个放到哪里都能用的方案，从来都不能称之为“解决方案”，最多是个套路。

就是因为你玩的都是“套路”，这么多年来，HR做的往往都是锦上添花的事情。就和保健品一样，吃不死，也没啥大作用。搞搞领导力总是好的，搞搞培训总是好的，搞搞文化总是好的，这就是中国大部分HR的现状。

多了解点业务的问题，多听听业务的诉求，多思考不同岗位的业务特点，少点“套路”，你才能向“精准”靠近，才能提供真正意义上的解决方案。

当HR可以“精准”的提供解决方案的时候，就是你真正被业务认同的时候。