《管理:使命篇》第十五讲:我们的业务应该是什么? 2024-05-01 13:05:37 17思考“我们的业务将是什么?”这个问题的目的是要针对预期的变化做调整,也就是延伸及发展现有业务。但是,管理阶层还需要思考“我们的业务应该是什么?”有什么机会正展现中?或者,可以创造什么机会以跨入不同业务而实现企业目的与使命?有很长一段期间,IBM定义其业务为资料处理,在一九五〇年以前,这个定义代表打孔卡及分类整理这些卡片的机器设备。当电脑问世、并伴随着IBM完全缺乏专长的新科技出现时,IBM彻底思考“我们的业务应该是什么?”,进而认知到:从此以后,资料处理将代表电脑,而不再是打孔卡。而到了2004年,IBM毅然将旗下PC业务出售给了中国的联想集团则意味着业务从硬件转移到服务业。2008年,IBM推出的“智慧星球”(Smater Planet)计划整合了研发、专业技能和复杂技术。目前,该计划已经在全球范围内建立起了2000多个项目,利用计算机智能为基础电网、交通管理、食品配送、水利和医疗卫生提供更加高效的运行系统,此时的IBM已将自己定位于一家社会问题解决专家。在2002年3月担任IBM CEO几个月之后,彭明盛先生就为公司发展制定了四条标准。这四条标准是令IBM重新进行思考并提醒公司不要躺在功劳薄上的一种激励方式,以使公司重返业内领先位置。他们分别是:1. 人们为什么花钱购买你的产品:你的产品有何独到之处?2. 人们为什么愿意替你工作?3. 社会为什么会允许你在特定的市场环境里生存?4. 人们为什么会向你的公司投资?这四条标准正是回答了“我们的业务应该是什么”这个问题。未能思考这个问题的企业很可能会错失重要机会。美国的人寿保险产业长期以来定义其业务为提供基本投资与金融证券给美国家庭,一直到二次大战结束之前,寿险保单的确是实现此目的与使命的最佳方法。但是,二战后,大多数美国人的所得水准已经提高到积蓄远超过购买适当寿险保单所需之费用。在此同时,所有人都非常敏感于通货膨胀问题,担心传统昂教保守安全的固定投资价值会因为通货膨胀而缩水。寿险公司有通往市场及销售组织的管道,它们的保单客户是全美国为数最多的金融顾客,但是,鲜少寿险公司思考“我们的业务应该是什么?”这个问题。结果,寿险公司持续不断地丧失市场地位。在二次大战前,人寿保险是仅次于家庭住宅的第二大中产阶级投资标的;现在,它的市场地位已经滑落到第三或第四,而且还在继续下滑当中。新的储蓄资金不再流向人寿保险,而是转向共同基金和退休基金。总之,在决定我们的业务是什么,我们的业务将是什么、我们的业务应该是什么时,一个必要的步骤是有系统地分析现有的产品、服务、流程、市场、终端使用者及通路,它们仍然行得通吗?它们可能继续行得通吗?它们仍然能带给顾客价值吗?它们未来仍然能带给顾客价值吗?它们仍然适合人口结构,市场,技术,经济等现实吗?如果不适合,我们是否该舍弃它们,抑或至少不再投入资入资源与努力?除非认真且有系统地分析这些问题,除非高级经营层愿意找出这些问题的答案,否则,「我们的业务是、将是、应该是什么」的最佳定义仍然会是不切实际的陈腐老调,企业的精力仍然只会投会投入在保护过去,没有人有时间、资源或意愿去开拓现在,更别说别说是未来了。界定企业目的与使命是件困难、痛苦且具风险性的工作,但是,唯有这样,企业才能设定目标、发展策略、集中资源、有所行动;唯有这样,企业才能管理绩效。我们的业务应该是什么?本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考,以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。 老者安之,朋友信之,少者怀之彭信之 赞 (0) 相关推荐 美国寿险结算LifeInsuranceSettlements 您知道您手中的人寿保险可以卖掉换成现金吗? 您是否拥有人寿保险,是否后悔或者不想要了,不需要了,或者没能力再付保费了.您是否听说过,您手中的人寿保险单是可以卖掉以换取现金的.那么或许有人问,这样做安 ... 《管理:使命篇》第五讲:企业的目的 7 美国著名演员和导演摩根·弗里曼(Morgan Freeman)在形容四季酒店(Four Seasons)的入住体验时曾经说过:"四季酒店有一个与众不同之处--重力在这里好像不起作用--当 ... 徐文兵黄帝内经音频:金匮真言论篇第十五讲 大医至简倪海厦 《为成果而管理》第三十五讲:发现企业的缺口 阅读: 相对而言,更为重要的还不是重新诠释企业正在做的事,而判断哪些事企业该做却没有做.我们在前期企业分析的基础上所做的市场分析和知识分析,将有助于发现企业还存在哪些缺口.(彼得.德鲁克<为成果 ... 《管理百年》第二十五讲:W·爱德华兹·戴明(1900-1993) 1979,美国的企业开始进入衰退期,美国全国广播公司(NBC)为此制作了一期节目"日本能为什么我们不能"(If Japan Can, Why Can't We?),W.爱德华兹.戴 ... 《管理百年》第十五讲:亚伯拉罕·马斯洛(1908-1970) 文:彭信之 这一时期出现的所有激励大师们普遍也被列入到了"人际关系学派",虽然他们的视角各不相同,但是这三个合在一起,就是激励理论的三驾马车,至今我们仍在学习他们的理论. 第一驾马 ... 《管理:使命篇》第五十五讲:员工是最重要的资产 55 是时候对前面的内容做一次总结了. 其实任何管理阶层在阅读或学习这些方法时,总会点头赞同.不过,真正付诸行动的却少之又少,唯有当工作.团队遇到重大转变威胁到『胡萝卜』与『棍棒』的效力时,管理阶层才 ... 《管理:使命篇》第四十五讲:“大棒”还是“胡萝卜”? 45 对于知识工作者来说,要提升其生产力,必须靠自我管理.自我导向与自我负责.威吓知识工作者是完全没有效果的,畏惧可能会造成不快与焦虑,但不会产生成果,还会阻碍学习,这是现代行为心理学的一项基本发现. ... 《管理:使命篇》第三十五讲:工作的心理层面 37 在上一篇文章中我们讲完了生理层而,是想说明人不是机器人,所以不要试图去让去机器比效率,人自有人的优势.接下来要分享第二个层面,就是人与机器最重要的区别:心理层面. 为什么要提到心理层面呢?先来回 ... 《管理:使命篇》第二十五讲:利润目标 27 在上面的几篇文章中,我们相继谈到了企业的七大目标.事实上,也唯有慎思及设定上述七个重要领域的目标后,企业才能接着处理"我们需要多少利润的问题",因为上述任何一个目标的达成都包 ...