稻盛和夫：我经营公司的思路

利用核算表，让包括临时工在内的全体员工都知道阿米巴的经营状态，这样，每一个人都是主角，都参与企业经营，这就是阿米巴经营的要谛。

追求全体员工物质与精神两方面的幸福，为人类社会的进步与发展做出贡献，京瓷公司以此作为经营目的。

01

将公司划分成独立核算的小组织

在阿米巴经营中，要将公司组织划分成多个能够独立核算的单位，这个单位必须有明确的收入，而且能明确计算出为了获取收入所需要的费用。

比如说，在制造业企业里，一般会先把制造部门和销售部门分开。之后如果制造部门扩大，就要划分成制造A、制造B、制造C；销售部门扩大的话就要划分为分店A、分店B、分店C，等等。要将组织进行分割，并为各个组织指定经营负责人。

下面举例进行说明。

假设有一家连锁经营三间拉面店的公司。要经营拉面店就需要有面，可以从外部制面厂买面后，将面送到每个门店，如果量大的话也可以自己制面。如果自己制面的成本低于外部购买的价格，就可以在公司内部设置制面部门。汤料也是一样。如果面和汤料都是内部制作后提供给各个门店的话，那么各门店的店长就是以配给的面和汤料为原料来经营门店的。

这个时候，制面部门和制汤部门都采用独立核算制。制面部门采购小麦粉制作面条供给店铺，价格比外面的制面厂低，还要做出利润。制汤部门也是如此，以尽可能低的成本制作出美味的汤料，将其提供给各个门店，并进行独立核算。

这样，在这家经营拉面连锁店的公司中，制面部门和制汤部门各自算出自己的销售额、费用和利润；营业部门的A店、B店、C店也各自算出自己门店的销售额、费用和利润。将这些数据合计，就能算出这家企业的整体业绩。

那些没有制造部门的公司也是如此。

例如，在农村经常可以看到这样的食品店，既卖蔬菜，也卖罐头、干货等食品，还卖鱼和肉。在这种情况下，要尽可能地对这些商品进行细分。

将销售蔬菜所得的收入、销售干货所得的收入、销售鱼类所得的收入分别放在不同的钱箱里。晚上结算的时候，只要将每个类目的销售额减去进货金额，就能明确知道哪个部门赚了多少钱。

只要将蔬菜部门的销售额、干货部门的销售额和鱼类部门的销售额分别记账，就能看到分部门核算的结果。

如果同时销售很多种商品，却只看总体的销售额和进货额，那就是所谓的“笼统账”。在阿米巴经营中，为了实施分部门核算管理，以便清楚地看到哪块赚钱了，哪块没赚到钱，就要将组织划分成有明确收入和费用支出的单位。

02

消除部门间的利害对立

在划分组织时有一点必须考虑到，就是必然会发生部门间的利害对立。

制造部门想尽可能高价卖出，销售部门想尽可能低价买入，两者的利益是对立的。本来大家都在“公司”这艘大船上，必须齐心协力，但如果在卖断或买断的商业习惯下采用独立核算制度，两者的利益会产生碰撞，公司内部就有可能产生矛盾，充满不和谐的声音。所以，在“订单生产方式”中，我参考了日本大型公司的“佣金制”。

我调查了大型公司从生产厂家采购产品来进行销售时要获取的佣金。虽然无法调查得很详细，但我知道，如果是大量采购的话，公司一般会收取3%～4%的手续费。创业时的京瓷采用的是订单生产方式，我们先从大型电器公司拿到订单，然后生产并交货，几乎没有库存的风险。所以我当时就做了决定：我们公司的销售部门的佣金确定为10%，制造部门要将销售额的10%支付给销售部门。

假设从电器公司得到了订单，订单上就会有产品单价，将其中的10%作为佣金，由制造部门支付给销售部门。

一方面，制造部门必须先从订单价格中减去10%的金额，并确保在剩余的金额中再减去材料费和其他费用后还能产生利润。另一方面，销售部门必须在10%的佣金中减去所有的销售费用后，仍然有利润。创业初期几乎都是订单生产，我决定用这种方法做出利润。

但是，此后，当估量生产的形态出现后，就不再这么简单了。订单生产方式由于没有库存风险，所以10%的销售佣金就足以支撑销售部门的经营了。但在生产通用零部件或者一般消费品的时候，需要备好库存来进行销售。这时候就有库存积压的风险。为了消化库存，有时候就需要大张旗鼓地进行广告宣传，这样就要承担广告费用。另外，如果分销商倒闭，应收货款就会有无法回收的风险。因此，根据行业和所售商品的不同，就需要增加销售部门的佣金。

现在，京瓷生产的复印机和打印机等产品，采用的都是估量生产，京瓷内部称之为“库存销售方式”。如果采用库存销售方式，制造部门将产品交给销售部门时，需要设定一个内部销售价格（制造部门的出货价）。这个内部销售额就是制造部门的收入，而最终卖给客户的销售价格减去制造部门的出货价之后的差额就是销售部门的收益。

但即便设定了内部销售价格，当商品的市场价格下降时，负责销售的董事和负责制造的董事都会主张“自己的收益比率不能下降”，公司内部仍然会产生矛盾。

要消除这样的矛盾和争执，哲学是必不可少的。

所谓哲学，就是我用“作为人，何谓正确”这句话自问自答，在将正确的事情用正确的方式贯彻到底的过程中总结出来的实践哲学。每个人都从父母和老师那里学到过，“不能说谎”“做人要正直”“不能骗人”“不能贪心”等道理，也就是正义、公平、诚实、谦虚、努力、勇气、博爱等词语表达的、普遍正确的思维方式，是那些任何人看来都是正确的价值观和判断基准。

这样，董事们之间就不再互相顶牛，不再说“给我更多的佣金”“不行，没法再多了”之类的话，而是充分听取对方的情况和意见，说明自己的情况和想法，找到对于公司来说最合适的、彼此都能理解和接受的一致点。在这过程中，哲学起着不可或缺的作用。

所以，干部们自不必说，所有全体员工也必须能够理解、体会并共有哲学。其中，首先就要求经营者与员工共有相同的哲学，否则无法消除公司内部的利害对立，也无法培养具有经营者意识的人才。

03

全员参与公司经营

创办公司之后没多久，我就想出了阿米巴经营这个概念，将组织划分成小单位，为每个单位都配备年轻的领导人，并对他们说：“请你负责这个部门的经营。”

刚开始，由于还不知道他是否具备经营者的能力，所以会考虑：“如果只是这么小的一个班子，那么这个人也能够经营吧。”于是将与此人的格局大致相同的部门交给他去经营。

但是，即便是划分了组织，告诉了这些人“你要对自己部门的经营负责”，这些人还是对经营一窍不通。即使在工作中不断教他们如何经营，如果他们连利润表都理解不了，那么就连小组织也无法经营。

为了让这些不具备会计知识，从工作现场锻炼成长起来的员工们成为经营者，让他们承担起一个部门的经营责任，我为他们制作了普通人都能看得懂的利润表，即“单位时间核算表”。

只要看这张表，各个阿米巴的负责人就能依照它来开展经营。重要的是，不仅承担经营责任的阿米巴长要看单位时间核算表，而且让经营如玻璃般透明，将经营信息毫无保留地告诉大家之后，阿米巴的每位员工，甚至连临时工都会理解现在的收支情况。

比如说，各个阿米巴在月初制定的月度计划（预定）中全员都要考虑：本部门这个月要完成多少销售额？要将所需的材料费，电费和杂费控制在什么范围之内？

如果阿米巴长说：“我们部门下个月想完成这样的销售目标，根据过去的经验，会相应产生这么多费用。但是，这次我们想尽可能地减少这一个科目的费用。”这时，临时工可能会提出建议：“我觉得水龙头的水流太大了，装上节水器吧。”如果建议被采纳，水电费的预定就会减少。月度预定就是这样制定的。

月度预定付诸实行，月底经营结果出来时，阿米巴长不是一个人，而是和所有的部下一起来讨论这个结果。然后说“这个月的结果已经分析过了，我们来想想下个月如何改善吧”，于是征求部下的意见。大家出谋划策，制定下个月的措施，这就是阿米巴经营的工作方法。

我经常对京瓷的干部们说，单位时间核算表对于阿米巴长来说，就如同飞机驾驶舱里排列着的仪表盘，就像飞行员在驾驶舱里一边看着仪表盘一边操纵飞机一样，阿米巴的领导人就是看着这个核算表来经营阿米巴的。

经营企业和驾驶飞机一样。飞行员需要通过读取仪表盘的数据来确认当前的飞行高度、引擎的输出马力、飞行速度、燃料剩余量等飞行数据，在理解这些数据的基础上操纵飞机。如果不这么做，飞机就无法安全抵达目的地。经营者也是一样，必须仔细看懂核算表里的数字，才能安全地经营企业。

利用核算表，让包括临时工在内的全体员工都知道阿米巴的经营状态，这样，每一个人都是主角，都参与企业经营，这就是阿米巴经营的要谛。

当今企业在外部市场竞争和内部管理能力提升中，面临的现实压力越来越突出：同质化竞争、人工成本增加，外贸影响加剧，90、00后个性化员工成为职场主力......

管理最终的问题都是回到“人”及“人心”的问题，如果继续按照“火车跑得快，全靠车头带”的传统管理模式，企业现状无疑仍然是“要我干”的被动状态，那么有没有一种可以把“要我干”转变成“我要干”的符合人心的企业经营模式呢？

阿米巴经营把企业划分为若干个小的单元，以产品的市场价格为基础，通过公司内部市场化交易直接把市场价格引入到各个阿米巴开展生产活动，定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。在培养巴长领导力的同时，在企业内部增加关心经营、有经营意识的员工数量，从而达成人人成为经营者。

和英咨询，专注中国本土化阿米巴经营培训+咨询+软件落地，是目前国内最具规模和品牌的阿米巴经营专业咨询机构。和英咨询，已帮助众多企业培养经营人才，提高人效，利润倍增。已累计服务中国交建、中广核、中国华电、中国联通等央企；华为、阿里巴巴、比亚迪、蒙牛、格力、新希望、真功夫等龙头企业；中小民营企业；中东、马来西亚等海外企业。

所以，你还在犹豫什么？

毛利变纯利，和英阿米巴！

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