新人力资源能力模型给我的启示？

人力资源专业人员的真实情况是什么？

自 1987 年以来，密歇根大学罗斯学院的戴夫·乌尔里希 (Dave Ulrich) 及其同事开展了全球人力资源能力研究，它提供了一个详细的窥探到人力资源专业人士的能力是推动个人和经营成果。我们想帮助你深入研究第 8 轮中确定的五个个人领域，为你自己的发展产生一些想法。

也许你收到了需要在某个能力领域改进的反馈，或者它是一种对你的利益相关者非常重要的优势，以至于你想投资以提高你在该领域的技能。以下是可能对五个领域中的每一个都有帮助的一些想法。

加速业务发展

如果你希望培养加速业务发展的能力，那么了解外部环境至关重要。然后，你必须利用你所知道的来影响业务以快速完成正确的事情。这是你的企业保持敏捷并在市场中获胜所需的基础。我们提供了一些建议，以帮助你将个人发展重点放在这方面：

成为你所在组织和行业的学生——还记得在大学时你潜心研究特定主题并学习了所有为写论文做准备的事情吗？如果你想充分了解你的业务以产生具有竞争力的洞察力，然后尝试影响人员和部门以遵循这些洞察力，则需要同样的坚韧。因此，订阅行业出版物，在社交媒体帐户上关注竞争对手组织的思想领袖和 CEO，阅读你公司的报表；并以批判的眼光来完成所有这些工作，以了解如何收集洞察力以推动业务成果。

改变是一种工作方式——我们过去常常将改变归类为一个事件或持续有限时间的事情。现在，它已成为我们生活、组织和每天工作方式的一部分。考虑到这一点，采取关键步骤可以帮助我们在启动变革时驾驭变革，然后为我们的组织寻求维持变革。以下七个步骤可帮助制定更强有力的变革纪律：

引领变革——确保我们的倡议背后有强有力的领导支持，并有一个结构良好的团队来执行倡议

创造有感觉的需求——帮助利益相关者理解变革背后的“原因”并感受到与需求的联系

明确方向——以理想和行动的方式清楚地传达倡议的结果

吸引利益相关者——从所有需要实施倡议的团体那里获得支持，并与受其影响的人进行沟通

做出决定——了解需要做出的决定以及谁有权做出这些决定，为这些决定做出贡献等。

制度化——将计划嵌入公司的技术、人力资源、财务系统和流程中

监控和学习——跟踪变革的成功，并在我们从经验中学习时进行调整和修改

实施这七项原则——即使是作为一个清单——如果在你的组织中持续使用，可以带来更有效的变革。

把正确的事情做好——格雷格·麦基翁分享了“优先”这个词的历史。快进到今天，我们进入了一场徒劳无功的游戏，试图将所有东西都放在我们列表的首位——这使我们整体效率降低。你可能会考虑的一项开发工作是每天早上或在一天结束时在固定时间坐下来，回顾最重要的事情。你今天（或第二天）的优先事项是什么？一旦你在该优先事项上取得进展，请评估并选择下一步。最后，你现在正在做的事情是你的首要任务。如果我们让紧急但不重要的电子邮件使我们偏离了优先事项；或者其他人的优先事项使我们远离我们的注意力；我们将无法有效地完成正确的事情。有时，你的首要任务是家庭、社区、锻炼或支持上司给你的战略举措。无论如何，如果你能够将时间、精力和精力集中在该优先事项上；你的进步是可以衡量的。

提升员工能力

当我们考虑如何最好地准备以提高整个组织的人力资源时，不是了解正确的流程和实践，而是开发企业解决方案以提升人才并帮助每个人感受到联系。你可能会考虑：

考虑组合而不是分离——我们的大脑喜欢把事情分成更小的部分。这就是我们分解任务和待办事项清单的原因，这样我们就可以感觉自己正在取得进展。这在人力资源部门有很大的价值， 如果我们首先确保我们的实践、结构和系统以集成的方式结合在一起。为了提高人类能力，如果分散的团队在不考虑整体的情况下工作，我们就无法设计解决方案。当你在做一件作品时，机会是表达对组合的需求，并确保我们不会在不支持长期解决方案的东西上贴上创可贴。例如，如果你正致力于推出一个新的奖励跟踪系统，请确保你与利益相关者联系以了解并保持一致：直线领导如何发放奖励、可用的内容、谁有资格、他们将如何被领导看到和员工等。

对多样性、公平性和包容性进行个人体温检查——每个人都带有一些偏见。这可能来自我们的出身家庭、我们占主导地位的文化、教育、个人经历以及许多其他因素。我们的领导力发展机会是认识到我们的偏见，然后设法减轻这种偏见。哈佛的Project Implicit等工具允许你进行各种评估，这些评估可能会帮助你识别相对于另一类别的内隐偏好。同时花时间反思你在某些情况下的互动和你所做的反应，可以帮助你在努力帮助每个人都有归属感的过程中更具包容性。

提升你身边的人才——我们的组织始终需要增长和发展。事实上，感觉自己在成长是人们留在组织的一个关键原因……也是如果他们没有经历个人进步就离开的主要因素。培养个人能力的最好方法之一是通过辅导。最好的教练愿意让与他们一起工作的人针对他们面临的问题提出自己的解决方案。真正的教练不是提供建议（即指导）或提供解决方案（即咨询），而是与个人合作以帮助他们制定前进的计划。一个能够提升天赋的教练是一个善于倾听，提出很多好奇的问题，让与他们一起工作的人对解决自己的问题负责的人，然后在他们选择的前进道路上支持他们。想想你最近与直接下属、同事甚至你的老板进行的几次开发对话。你的问答比例是多少？你是多说还是多听？是否根据你过去的经验提供了解决方案？花时间亲自分析那些应该成为教练的对话，以确保你的角色是支持性的而不是指导性的，这将有助于你寻求提升人才的能力。你的问答比例是多少？你是多说还是多听？是否根据你过去的经验提供了解决方案？花时间亲自分析那些应该成为教练的对话，以确保你的角色是支持性的而不是指导性的，这将有助于你寻求提升人才的能力。你的问答比例是多少？你是多说还是多听？是否根据你过去的经验提供了解决方案？花时间亲自分析那些应该成为教练的对话，以确保你的角色是支持性的而不是指导性的，这将有助于你寻求提升人才的能力。

调动信息

我们的下一个能力重点是动员信息。自从我们五年前关于数据收集的上一次研究以来，人力资源有了很大的改善。我们现在充斥着数据，但我们是否利用这些数据和我们的技术来帮助我们解决问题？为此，我们需要转变思维方式：

每个人都可以有洞察力——在谷歌，他们有一个口号：每个人都可以创新——甚至是金融界的人。在 HR 中，我们需要培养一种心态，即每个人都需要通过数据、经验和观察来寻找洞察力。我们不能再让分析师在报告中汇总数据，我们需要每个人都认为自己是数据的分析者。你自己如何培养这种心态？每天在办公室内外练习。(1)观察力——四处走走，观察同事（不是以令人毛骨悚然的方式，只是随意地），在与不同的直线领导讨论组织中发生的事情时倾听模式。(2)提问——好奇心使我们更聪明。不要假设你知道我们为什么以这种方式做某事，而是要求确认或学习新的东西。(3)练习解决问题——不要只是想出一个解决方案来解决问题，而是想出两个或三个。在展示之前与同事辩论每个人的优点。(4)评估自己——在一天结束时，快速记录下你表现出的这些行为的数量。尝试每天增加一个或每周增加一个。

将洞察与你的业务联系起来——之前，我们提到需要成为你的组织和行业的学生。仅仅知道一些东西是不够的，你需要将它与你的组织联系起来。如果你了解利益相关者资本主义、人工智能、预测分析、出生率下降等，你是否会花时间询问这对我的公司意味着什么？让我们提出这个挑战：下次你收听播客（无论是关于软技能、商业趋势、全球经济或其他内容）时，花 30 秒写下你听到的与你的组织相关的两个潜在影响。如果我们更频繁地这样做，我们将对未来形成更强烈的观点，并能够将我们所学的知识用于解决组织中今天和未来的问题。

促进合作

几年前，许多组织要求我们培训他们的领导者如何更好地协作。那时，当你在 Google 上搜索协作时，会出现技术解决方案，但关于可以提供帮助的技能的内容并不多。我们的研究告诉我们，如果你想促进协作，你必须建立信任关系，然后利用这些关系来决定我们应该合作什么，不应该合作什么。并非一切都适合合作。这需要时间、精力和资源，所以我们需要有意识地决定什么时候应该，更重要的是，什么时候不应该。

建立信任——我们一直欣赏简单（见下一个能力证明）。David Maister 及其同事在他们的著作The Trusted Advisor 中提出了一个简单的信任公式. 它概述了信任包括：可信度、可靠性、亲密/融洽和对自身利益的感知。如果我们没有这些要素中的任何一个，我们将很难建立信任。对于你自己的领导力发展，你可能会考虑目前存在信任问题的关系。使用公式来诊断可能是什么问题。你不相信个人可以做到他们所说的（可信度）吗？你是否因为他们没有按时交付（可靠性）而被他们烧毁？你们是否只谈论工作任务而对彼此一无所知（亲密/融洽）？或者你认为他们只是为了实现他们的目标而不关心整个组织（个人利益）？如果你能确定一个特定的领域，你可以更好地与个人交谈，

欢迎反馈——这是可以让任何脊椎发抖的词之一：反馈。如果你处于领导职位，你的下属可能不愿意与你甚至你的同事分享反馈。围绕反馈展开对话可以创造奇迹。就像我们之前谈到通过在办公室内外练习来练习思维方式转变一样，这里也可以这样做。你最后一次向家人询问有关你的表现、与他们的互动或你的职责的反馈是什么时候？如果以谦虚的态度和愿意真正倾听并做出改变的态度完成，这些对话会非常顺利。从一件事开始 他们建议你继续努力（无论是家人还是同事），说声谢谢，然后问他们是否有关于如何改进的想法。

简化复杂性

最后，成功的 HR 专业人员会找到为利益相关者简化复杂性的方法。

用坚韧代替恐惧——过去的18个月告诉我们，不确定性很可能会成为我们未来日常生活的一部分。许多人害怕这种不确定性。在人力资源领域，我们需要勇敢地利用它。如果事情似乎堆积如山或失控，你怎么能放慢速度呢？一种发展理念可能是在你的组织中或通过你的网络寻找变革推动者——真正的变革推动者并不害怕；他们实际上在不确定性中茁壮成长。他们愿意解决棘手的问题——那些感觉就像一碗意大利面需要理顺的问题。研究他们，学习他们的方式，并与他们深入讨论。

简短——当你计划分享一个计划或想法时，像往常一样把整个文档/幻灯片/演示文稿放在一起，然后停下来。喘口气。并总结出你希望观众离开的一、二或三个要点。然后制作一份执行摘要或摘要以供分享，并将你冗长的演示文稿的其余部分放入附录中。如果你的观众想要更多，你将拥有它。但如果不是，你刚刚经历了通过复杂性寻找简单性的练习。

我们刚刚就五个领域中的每一个领域的个人发展分享了一些想法。很可能你能想到更多。问问自己：“对我来说，要为我的利益相关者带来更多价值，最重要的事情是什么？” 还有，“他们要我做什么？” 当你决定你的个人行动计划成为一个更有效的人力资源专家时，请始终保持这种由外而内的人力资源视角。最后，如果你的利益相关者不关心你正在开发的领域，那你为什么要这样做？