德勤2018全球CPO调研报告系列之四（信息量很大）
有故事.有方法.有工具
这是2018年第42篇原创文章
全文约3600字，阅读时间7-12分钟
进入调研报告核心部分的第二大主题：价值与协同。介绍四大主题后德勤专门建议了一个针对四大主题的16条行动清单，含金量很高！
价值与协同
采购管理者们正在继续扩大采购在更广泛的供应链中的作用，实现的途径包括：
使采购和业务战略以及优先级保持更好的一致性
采用闭环和整体采购绩效衡量方法
积极参与关键决策。
然而，对于供应商协同而言，上述这些并没有做到。因而供应商们可以贡献的价值还有待开发和利用。
根据受访者的选择比例，下面12个月实现价值的采购战略包括（同比均是与2017年比）：
整合采购量：占比37%，同比下降2个百分点。
整合采购量有多种方法，比较典型的有两种：一种是将几家采购额小的制造商整合到一两家制造商，这里主要考核的是后者的综合制造能力；另一种是将大部分长尾供应商，尤其是采购额不大且需要进口的，整合到一两家大的分销商。这里主要考核的是后者的分销和渠道管理能力。
减少总体生命周期成本：占比32%，同比上升6个百分点。
总体生命周期成本又称作全生命周期成本（Life Cycle Cost, LCC），是个比较复杂的概念。它指的是产品在有效使用期间所发生的与该产品有关的所有成本，它包括产品设计成本、制造成本、采购成本、使用成本、维修保养成本、废弃处置成本等。
全生命周期成本管理源起于美国军方，主要用于军事物资的研发和采购，适用于产品使用周期长、材料损耗量大、维护费用高的产品领域。据美国防部当时预测：在一个典型的武器系统中，运行和维护的成本占总成本的75%, 如果武器系统的成本按照当时的增加趋势, 那么在2045年美国的全年国防预算只能购买1架战斗机。1999年6月，美国总统克林顿签署政府命令，各州所需的装备和工程项目，要求必须有LCC报告，没有LCC估算、评价，一律不准签约。
LCC管理理念核心在于：单件产品的研制和生产成本（采购费用）不足以说明产品总费用的高低，决策人员不应把采购费和使用维护费分割开来考虑，而必须把这几者结合起来，作为产品的全寿命周期费用进行总体考虑。
计算模型
LCC=CI+CO+CM+CF+CD
· CI（cost of investment）投资成本，即一次或两次设备购买投入成本
· CO（cost of operation）运行成本
· CM（cost of maintenance）养护成本
· CF（cost of fault）维修成本
· CD（cost of disposal）废置处理成本
成本比例
使用周期较长、运维较为复杂的商品中，采购成本占LCC的比例在10%－50%之间。
增加竞争：占比31%，同比下降4个百分点。
增加竞争的本质是引入更多的竞争对手，是开源，目的是为了节流。实践中需要注意两点：一是产品品类的适用性。比如标准品且需求量比较大的更适合；二是引入竞争对手后不要忘了合理管理和处置原有供应商。否则就可能出现供应商越管理越多，越多越无法有效管理的局面。
优化产品参数：占比24%，同比下降4个百分点。
在开篇我提到过，研发成本可能会占总成本的70%。其实从另一个维度，我们也可以
考虑如何推动标准化这个话题。你们猜现在的苹果和曾经的摩托罗拉，哪个设计的转化成本低？
提高供应商协同水平：占比23%，同比下降3个百分点。
是指利用供应商协同平台的信息实时分享、业务数据传递，实现供应与生产的高度配合，提高企业与供应商的作业效率。通过供应商与企业建立伙伴关系，针对生产和市场的变化，敏捷应对、随需而动，构建企业具有竞争力的供应链体系。现在比较流行的是使用SaaS应用来构建供应商协同平台。相对于传统的应用，SaaS的优势是成本低、部署快、接口灵活、维护无忧。
供应商协同可以但是不限于涵盖如下活动：
1)、产品在线报价；
2)、零件图纸签收；
3)、零件送样确认；
4)、生产预测计划确认；
5)、订单下达及订单变更确认；
6)、送货通知确认；
7)、送货单生成及打印；
8)、送货单送货跟踪；
9)、扣款信息确认；
10)、采购电子开票确认；
11)、采购电子对账；
12)、供应商库存管理；
13)、供应商绩效考核报表等。
供应商协同带来的利益价值
1)、为合作供应商伙伴提供了一个高效的协同商务平台，可实现7×24小时的信息互动；
2)、通过网上在线协作，减少双方传真、邮件成本及和人工费用；
3)、有效降低订单处理流程，缩短业务处理周期，减少采购业务成本；
4)、条码技术的应用，减少了企业方的入库工作量，并降低了收货的误差；
5)、电子开票与电子对账的应用，降低了财务过程的成本，增加财务结算透明度，改善了双方供应关系；
6)、增强企业与合作供应商伙伴间的凝集力。
业务伙伴关系：占比22%，与2017年持平。
PBP，HRBP，这里不再赘述了。请到开篇文章里去找。
重构现有供应商关系：占比21%，同比下降2个百分点。
大体上有两方面的含义：一方面是指供应商级别的划分以及相应的供应商战略；另一方面是供应商关系管理，又叫SRM。对于SRM，只需要记住一句话：力的作用是相互的。
重构供应商基础：占比19%，同比下降1个百分点。
你有多少家供应商？
多少家战略供应商？
战略供应商的占比是多少？
多少家关键供应商？
多少家唯一源供应商？
多少家单一源供应商？
多少家高风险供应商？
每家供应商的年采购额多少？
减少交易成本：占比16%，同比上升3个百分点。
减少交易成本最直接的手段是提高效率。限于篇幅，请大家自己搜索看看德勤机器人的工作效率。
减少需求：占比13%，同比下降5个百分点。
减少需求是管理需求的一部分，而且它的含义也不是简单的、仅仅限于数量上的，而应该定性定量双管齐下。比如当可买可不买的判断变得很困难时，我们可以更加关注该买什么？高价的还是低价的？是单品还是all-in-one？批发还是零售？等等。
管理大宗原材料价格：占比11%，与2017年持平。
这个结果有些出乎我的意料，因为2017年以钢铁、铜、铝、铅等为首的大宗商品经历了波澜壮阔的行情，让很多采购很受伤。进入2018年上半年，这些大宗商品的价格窄幅波动。不过最近铅、铜的价格又开始上扬。尤其应该关注铜的价格，虽然今年年初大部分机构还预测铜价年内只会窄幅波动而不会大幅上扬。
外包非采购核心业务：占比10%，同比下降2个百分点。
Make （自己做） or Buy（外购或者外包）是战略采购最基本的采购战略。考虑是否外包时可以问自己三个问题：
（1）外包什么？范畴很重要！
（2）为什么外包？逻辑很重要！
（3）相对于自己做，外包有什么好处？ROI投入产出比很重要！
采购价值驱动力
为了达成诸如成本节省、新产品/市场开发和管理风险为优先考虑的采购战略，采购管理者们继续表现出在部署传统杠杆中的偏好，比如通过整合采购量和增加竞争来产生价值。同时，减少总体生命周期成本已经成为一个显著的战略，这意味着采购在组织内部的工作事项有所拓宽。这将通过优化产品参数和需求管理来驱动，尽管使用这些策略的频率有所下降。
令人意外的是，与去年相比，通过加强与供应商协同实现价值方面有所降低。这意味着采购的焦点持续关注在战术杠杆方面来支持实现采购战略。
与业务协同
去年，86%的采购管理者们渴望未来成为出色的战略业务伙伴。2018年，24%的受访者认为他们在这方面表现出色，虽然相比2017年这一比例有小幅上升，但是仍然凸显出采购团队在构建业务伙伴关系方面的迫切需求。
与去年相比，采购平衡计分卡里的很多指标使用频率上升，其中运营效率，供应商合规和创新的重要性有所上升。
衡量采购组织平衡计分卡的指标
重点讲解几个概念：
OPEX运营支出
OPEX全称为Operating Expense，指的是企业的管理支出、办公室支出、员工工资支出和广告支出等日常开支。
CAPEX资本支出
CAPEX全称为Capital Expenditure，即资本性支出，一般是指资金或固定资产、无形资产、递延资产的投入。这类资产在使用过程中会持续多个计费期间，需要在使用过程中将其资本化，并分期将成本转为费用。如固定资产的折旧，无形资产和递延资产的摊销等。
Cost Avoidance成本规避
也有人把它叫做成本避免，是一个意思。它有两方面的含义：一个是技术的层面，如设计产品时，去掉产品的无用功能，用新材料替代旧材料。又如对产品进行技术改造，改善工艺流程以降低成本。一个是商务的层面，比如一个料件是新产品，没有历史价格。所以无法计算Hard Saving。供应商报价100，你谈判后价格为95，这里的5%就是成本规避。
不断会有人跟我谈论成本规避的作用以及采购在这其中的价值。我通常都是这么解释的：对于成本规避，采购的价值是利用专业性和经验取得最优综合性价比。比如初始报价100，如果采购参与了，最终价格可能是95，如果采购不参与，最终价格可能是100（没人与供应商谈判），也可能是98（有人与供应商谈判，但是缺乏专业性）。
Internal Customer Satisfaction内部客户满意度
这个指的是由采购服务的内部客户，通常我们叫他们BU（Business Unit）业务部门，给采购部打分。涉及到的打分项目通常包括：采购的产品的质量、成本、交付、服务，供应商的可选性，采购效率，沟通质量等等。
我曾经服务的一家公司年度考核100分里有20分是内部客户满意度，且每季度打一次分。这样做的好处是运营部门非常重视平时与BU的沟通，耐心倾听反馈并及时整改。
-- 未完待续 --
预告：下一篇《价值与协同》继续，信息量很大，干货很多。敬请期待！
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信息来源：
[1] 德勤2018全球CPO调研报告英文版
下载地址：https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/process-and-operations/us-chief-procurement-officer-survey-2018.pdf