施炜：文化及领导是企业进化的决定因素
企业的进化是一个长期的过程,必须要有方向的牵引。牵引的方向是由文化所决定的,由价值观所决定的, 价值观是进化方向的一个牵引。
来源 | 华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）
01
成长与进化
尚艳玲：施老师好!拿到您的新作《企业进化:长期战略地图》后，首先吸引我的是这本书的定位,“讲述中国企业生存和发展的故事，回答如何从机会型成长转向能力型成长，揭示企业进化的关键因素和路径”，可不可以这样理解，进化是企业成长的一种方式？那为什么不用“成长”而用“进化”？
施炜:“进化”是中国企业在应对环境变化并且有志成为百年企业的一种成长方式。那为什么要谈“进化”,而不是“成长”呢?
简单说是从“时间长度”和“环境变化”两个维度来看企业的成长状态。把时间轴拉长一些会看到,企业在较短的时间内可以快速成长,但未必开始了“进化”,但企业不“进化”就不可能持续成长。“进化”是基于“长 期”,这就意味着企业的进化成长永无 止境。这是第一。
第二,从环境变化的角度来看,成长是企业这个生命体与环境的互动,是持续不断地选择,是机能变化、适者生存的演进,也就是说,企业所有的进化活动、行为和干预,均有面向未来的、长远的意义。
当然,这里谈的“进化”,是一种类比, 而且是从单“个”企业的角度来谈“进化”, 不能与生物学种群进化等同起来。
尚艳玲：用“进化”一词来解释企业的成长，把企业视为一个生命体，那它与生物学的进化到底有哪些同与不同，“企业进化”具体包含哪些含义？
施炜：第一，企业的进化不是随机性质的，而是有目的地选择成长方向。因为企业是目的性复杂系统，具有特定的功能、意义和价值属性。
第二，生物物种的进化是“缓慢”“被动”,更多依赖自然的选择，企业的进化不是,企业的进化是主动依据环境变化进行调适的过程：发展特有能力,保持和提升组织活力。
第三，与生物界一样,企业也有复制基因、扩大规模及范围的内在冲动,但复制时往往会出现或大或小的变化,企业的分支机构也有可能发生变异,并且有可能引发重大的整体变化。
第四，企业在进化过程中,会发生多次甚至是无限次迭代,因此需要遵循长期主义,对每次迭代发出指令、进行干预,在不确定环境中寻求确定性选择。
第五，企业进化起点的高低不是问题，也就是说,不是说小企业就不用进化,关键是要“动起来”,进入一种进化状态,就是不断实现自我进步,不断超越竞争者。就像一个人说自己读书少,读书少没关系,开始读就可以了,如果总在说读书少却总不读,那就不是进化了对不对?
第六，与生物的缓慢演进一样，企业的进化也不可能一蹴而就，也不是均速前进,而是根据环境变化的速度时快时慢,当微小的进化累积到一定程度时,企业生命体有可能发生基因突变。
02
企业进化的起点——顾客价值
尚艳玲:您刚才谈到,企业是一个复杂性目的系统,进化是企业有目的性的主动选择,而不是听凭“造物主”的安排,那么企业选择进化成长,从哪里开始呢?
施炜:我认为企业的进化,起点是企业作为一个系统的输出端的进化,就是你为顾客提供价值的进化。从这个角度,我提出一个概念叫顾客价值的增量,企业进化的起点是顾客价值的增量,这个增量是动态变化的。
为什么强调从增量作为起点呢?中国所有的企业实际上都存在一个价值基础, 否则的话它就不存在。做得再烂的企业,它总有一个价值基础。只要有这个基础,就存在顾客价值的增量,就存在改进的空间。
增量是动态的,连续的增量就是动态变化。企业要不断地设定增量,这个增量适合任何企业,它有一个起点,只要开始有了增量,它的进化就开始了,一旦开始且不会停止,前途就无量了。
所以,企业进化的基本方式,可以界定为：不断设定并实现顾客价值增量,即顾客价值迭代。这是企业进化的基本方式。
举一些例子,比如飞机的外壳材料越做越轻,原来每平方米可能需要50公斤材料,现在每平方米只需要30公斤的材料,那减掉的20公斤就是一个增量、就是改进的空间。
再比如衬衣,衬衣上有一个全棉的纱支数,一开始穿的是80支纱,逐渐到100支纱,再到200支纱。从100支纱到200支纱,增量就是100支纱。国外还有一种咖啡是对抗星巴克这种快咖啡的,因为他觉得快咖啡是对咖啡的不尊重,就搞了另一种咖啡的制作方式, 需要时间长一点,这个加长的时间就是价值增量。
我在书中写了好多条价值增量的例子,大家可以参考。需要说明的是,有些增量可以量化,有些则不能量化。
尚艳玲:但企业进化并不是像一棵树一样不被打扰地安静生长,它是在竞争环境中的生长,它的进化一定会受到外力干扰的,它还有可能要去和别的企业抢夺生长空间,这时候怎么办?
施炜:这是个好问题。企业进化的时候不是本身孤立的进化,它有竞争对手在旁边。所以企业必须找到在竞争中超越对手的方法,这就是战术。战术就是竞争中的取胜之道,是战略的展开和商业模式的具体化。这里战术实际上是一种策略,并没有讲士兵的素质,那是放在人力资源里讲的。
我这本书里列了八种类型的战术,全部是对我们过往的中国优秀企业实际 做法的总结。这本书的封面上还有一句重要的提示:讲述中国企业生存和发展 的故事。这本书可以看作一个实践派的管理学者对中国改革开放40多年来中 国优秀企业的一个致敬。
03
企业进化的牵引与约束力量：企业文化
尚艳玲:我知道施老师您的著作是来自您对200多家中国上市企业的观察、多年咨询和研究的积淀,是您一个字一个字手写出来的,可谓良心之作,但现在对于很多企业界的人士来说,潜心读一本书可能是个奢望,假如只读《企业进化》其中的一章,您会推荐读哪一章? 为什么?
施炜:如果只推荐一章的话,那就读最后一章,组织文化及领导。为什么?我们讲企业的进化是一个长期的过程,必须要有方向的牵引。牵引的方向是由文化所决定的,由价值观所决定的, 价值观是进化方向的一个牵引。
同时,价值观对企业进化又构成了一个根本性的、基础性的约束,这个非常重要。因为一个组织的进化,无论是进化的方向, 还是进化的方式、路径,它应该是有约束的,约束和牵引实际上是一体化的。许多组织的原则和价值理念从一个角度来看是牵引,从另一个角度看却是约束。所以企业文化给组织的进化提供了一些基本的边界。
企业进化是需要边界的。从组织伦理角度来看,进化一定是向善的方向去进化,不能向恶的方向去进化。从进化的方式来看,要按照效率原则,受到科学规律的约束。
尚艳玲:企业文化具体是怎样约束和牵引企业的进化呢?
施炜:我提出了两个概念。
第一,“天理”。所谓“天理”就是企业必须遵循的、源于企业外部的一些刚性的原则,也就是不可违背的。企业如果不按照经营的“天理”走,可能会走向灭亡。那企业的“天理”是什么呢?在我看来主要就是两点:
一是顾客价值。我们讲商业组织的伦理不是讲政治伦理,我们讲的是企业伦理,就是顾客价值。
二是客观规律。一方面是被实践已经证明的规律,就像地球是有重力的。另一方面,虽然实践没有证明,但是依据逻辑、经验可以推导出来的那些规律也是不能违背的。面对不确定性的时候,人类并不是完全束手无策的,实际上我们已经有一些方法、模型,或者说有一些算法,在逻辑上是没有问题的,它是有确定性的。客观规律也具有公理性质。
第二,“人道”。这里说的“人道”不是“人道主义”的人道,而是千百年 来沉淀下来的人类社会赖以生存的基本伦理和道德。企业要去激发人,管理者要处理与人的关系,组织的进化和发展肯定要遵循人的基本伦理,比如说平等、尊重、关爱等。无论是哪个文化都是强调这些基本价值观的。
企业在进化过程中,经常会发生重大的环境变化,面对突如其来的突变,甚至可能是影响深远的巨变,企业实际上是没有办法预先做充足准备的,这个时候我们的应变只能是按照基本原则。
另外,当环境发生巨变时,企业要在文化上作出选择。这个非常重要。也就是说,如果文化一旦选择错了,进化就终止了、就灭亡了。从人类社会的兴衰成 败来看尤其明显,关键时候,价值观一旦选择错了,基本上就是灭顶之灾,万 劫不复。
对组织来说,关键的时候要做出文化选择,进化的核心就变成了文化选择。换句话说,环境变化时企业只有靠文化选择才能够实现进化。文化选择是进化 中最重要的动作、最重要的步骤、最重要的变量。
尚艳玲:除了应对外部环境的变化之外,企业在进化过程中要重视文化,是不是也出于组织内部的需求,比如鼓励竞争与平衡竞争的需求?
施炜:可以这么说。企业根本上是个利益共同体,企业文化为组织内部的人和人之间的相互交往制订了基本的规则,而且它还可以减少组织内部的冲突。因为人本身就带有动物性,企业组织又是竞争性的组织,外部竞争的压力会引 发内部的冲突。
组织内部如果没有一些 好的游戏规则的话,冲突可能会变得不可抑制,甚至自相残杀、零和博弈。生物学家发现,种群中,尤其是智能种群中比较和平友好地实现新老交替的,不是说没有斗争,但不是那么惨烈,种群就能发展。凡是那种内部斗争异常激烈、残忍的,种群就易于毁灭。
尚艳玲:那么在一个进化型的组织里,最核心的价值主张应该是怎样的?是哪个关键词?
施炜:如果只能用一个词的话,我认为应该是“关爱”,包括对顾客的关爱、对社会的关爱、对组织成员的关爱。它是理性和情感的交融，内在的逻辑就是“法理不外人情”。
但这个关爱并不是不讲原则的庸俗之爱,也不是不讲大局的狭隘之爱,更不是纵容姑息,而是体现为一种使命感下的理性之爱:对内部而言,讲组织规则及文化的动态适应性；对外部而言,是对全社会乃至全人类的大仁大义大爱。以爱为旗、爱意浓厚的企业,在进化的漫长、艰辛过程中,最有可能成为优胜者。
04
进化型领导：企业进化的决定性变量
尚艳玲:您说到企业文化是企业进化的牵引力、约束力,那么企业家在企业进化中扮演了什么样的角色? 进化型的企业需要什么样的领导?
施炜:我提出了一个新概念:进化型领导。进化型领导通俗地说就是能够带领组织进化的人。企业领导人是企业里面的决定性因素,他们本身的行为就决定着这个组织能够走多远,能够变多大,能够变成多强。进化型的领导,我们在书中讲有几个特点。
第一,要有使命的追求。因为企业的进化千辛万苦,作 为带头人如果没有使命追求,不可能使这个组织在面临环境的变化时能一步步脱胎换骨地成长,不可能的。
第二,有战略思维。要有长远的眼光,要能制订正 确的战略目标,还要有实现目标的途径和方法。为什么讲战术？战术就是实现目标的方法。
第三,有把事情做成的能力,而不是简简单单的行动力。比如说一个人出去买一个东西,他可能很努力, 他冒着烈日跑好几条街,但是他买的东西是错的,或者 买的不好,实际上就没把这个事做成。这就是实践智慧。
第四,有平常型人格。这是进化型领导的一个特质。也算是一个领导力素质模型的创新之处。进化型领导拥有平常型人格,是平平常常的人。过去传统的领导都是高高在上的,权力型的、英雄型、圣人型的,这些都不是进化型的领导。
进化型的领导运用价值观引导团队,让团队里所有组织成员都能够成长起来,是成就别人的领导。只有成就别人,才能让这个“族群”发展。你自己很厉害,能直立行走,但族群里的成员一个都不能直立行走,那最后你自己一个人也得“灭亡”。也就是说要追求群体共同进化。
我特别强调只有平常型人格才有平常心,只有平常心才能融入团队。平常心也意味着比较谦逊,他不认为 自己高人一等。这个是关键。
尚艳玲:平常型人格与无为而治,是一回事儿吗?
施炜:平常人格和无为而治有交集。无为而治是一种行为和方法特征。平易近人是一种领导者特质,不能完全说是无为而治。可能是无为而治,也可能充分作为, 但他的充分作为一定是不妨碍别人成长,或者说他的作为就是致力于别人成长。比如说致力于辅导、赋能,而无为而治就是没有什么太多动作。一个组织如果完全没有领导动作,它也会有自发“堕落”倾向的。
来源：《华夏基石管理评论》第56期