《德鲁克52周教练指南》第204天：报告的误区

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资讯系统当然可以设计得尽善尽美，内容无所不包，而且可以透过“真实时间”(real time)的方式作业。尽管如此，它也只能回答高阶经营层已经问过的问题，只能报告已经对企业产生冲击的事情(过往的事)。人们只能编纂整理往事；所有报告都是编纂整理过去的事。（彼得.F.德鲁克  《管理：使命、责任、实务》1973年，第55章：不当的规模）

解读

事业复杂性超过某个程度，就达到无法管理的地步。高阶经营层必须完全依赖抽象的东西，例如正式报告、图表及量化数据等，而无法凭他们对事业本身、现实状况、组织成员，以及对它所处的环境、顾客，和对其凭借技术的观察、认识及了解进行有效的管理。换言之，这个事业的复杂性已发展到无法管理的地步了。唯有高阶经营层能够运用得到的衡量数据与资料(亦即抽象的图表、资料及报告)，与具体实际情况比较，这事业才算是一个可以管理的组织。

资讯系统当然可以设计得尽善尽美，内容无所不包，而且可以透过“真实时间”(real time)的方式作业。尽管如此，它也只能回答高阶经营层已经问过的问题，只能报告已经对企业产生冲击的事情(过往的事)。人们只能编纂整理往事；所有报告都是编纂整理过去的事。

凡是事关重大的新发展，总是超乎任何报告系统范围之外。等到它们出现在图表上时，已经迟了一步——也许已经太迟了。除非人们能够了解真正相关的事情，以及有能力洞悉事情的真相，未陷入一厢情愿想法的陷阱，否则只看得到单一的事件。也就是说，人们通常在某个问题已变成“大麻烦”时，才意识到它是一个问题；在某个机会已溜走时，才晓得它是一个机会。

报告当然重要，但是如果只是相信报告的话，企业就会被一张虚拟的大网所遮蔽，只能看到想让你看到的信息，或者是你自己想看的信息，就好像《楚门的世界》一样，你看到的只是别人想让你看到的东西。

对此的策略是什么呢？我们来看两个案例，温家宝在回忆他跟随胡耀邦到黔西南检查工作时的情景时说，“耀邦同志下乡时，经常改变行程，要看看没有准备的地方，并与群众直接交谈”。这种“看看没有准备的地方”，就是“摸实情”最有效的方法。

经济学家张五常先生也是如此，他在做调研期间从来都不太相信别人提供的数据，包括产值、货运量乃至用电量。每到一地，他最喜欢问的两个数据是厂房租金和生产线工人的工资，在他看，这是最无法伪造的真实数据。

因此，对于管理者来说，答案就是走出去，或者是让顾客走进来，总之不要把组织内部当做是战场，外部才是。克里斯.安德森在《长尾理论》里的说法是：过去，专业者和业余者之间永远存在一道界线，但在未来，将两者分开谈也许会变得越来越困难。

因为顾客已经成为自己问题的专家，他比商家更加了解息的城求。以乐高玩具为例。在乐高，并不是公司管理层决定了玩具中应该有哪些元素或者哪个角色，而是市场和孩子们来决定。公司会基于乐高之前推出的产品系列、公司的历史、价值、以及管理层认为孩子们是否会喜欢哪些产品对产品概念进行一轮粗选，然后会生产10-15个产品，设计师会带着这些产品去世界各地与父母和孩子做焦点小组的试验。然后在这10-15个产品中推出孩子们最喜欢的产品。2014年推出的乐高经典警察全新系列中为逃跑的小偷增加了交通工具，就是来自3年前克罗格与一个上海孩子的沟通，因为他觉得小偷逃跑没有车和接应的话很快就会被捉到，这对小偷不公平。

从长远的角度来看，外部信息有可能是管理人员开展工作所需要的最重要的信息。当然，这些信息需要整理。它们不仅是采取正确行动的基础，更是迎接后面我们将要谈到的“提高知识工作者的生产率”和进行“自我管理”的基础。要发挥外部信息的这些功能，管理人员需要了解哪些信息是他们开展工作所需要的，需要知道他们应该向其他人提供什么样的信息，需要系统化地提出有效的方法，从而将这些数据转化为能让他们顺利开展工作的信息。

思考

找到一个与你的客户交流学习的地方，去问问他们对我们产品的真实体验。

找到一个与你的非客户交流学习的地方，去问问他们的需求是如何满足的。

找到一个与你的首要竞争对手的客户交流学习的地方，问问他们选择竞争对手的原因是什么。

找到一个与你的首要竞争对手的员工交流学习的地方，问问他们竞争对手在哪里更胜一筹。

找到一个与你所处行业外的组织交流学习的地方，听一听行业外正在发生的变化是什么。

原创/传统/案例/人物/声音/经典/时代……