一个模型，三个公式：吉尔伯特奠定了绩效改进领域最核心的概念

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一、生平介绍

在绩效改进领域，托马斯·吉尔伯特是一个不得不提的名字。

吉尔伯特出生于1927年1月3日。他在南卡罗莱纳大学获得了学士与硕士学位，之后在田纳西大学获得心理学博士学位。他与B·F·斯金纳是同事，两人曾在哈佛大学共事一年。

20世纪60年代后期，吉尔伯特帮助建立了美国绩效改进协会（National Society for Performance Improvement，NSPI，即ISPI的前身）。

20世纪70年代，吉尔伯特成为吉尔里·拉姆勒（Geary Rummler）的商业伙伴。另外，吉尔伯特是美国行为分析协会的终身会员。吉尔伯特与罗伯特·梅格（Robert Mager）、乔·哈里斯（Joe Harless）保持着长期的工作伙伴关系，而他在绩效改进领域的开拓性成就与一众大师的影响密不可分，这些大师包括弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor），库尔特·勒温（Kurt Lewin）及斯金纳等。

1996年，吉尔伯特出版了专著《人的能力》（Human Competence: Engineering Worthy Performance）。在书中，吉尔伯特深入的阐述了他对绩效内涵的理解，以及对如何改进绩效的思考。就是在这本书中，吉尔伯特提出了著名的行为工程模型。除此之外，吉尔伯特用科学家严谨且简洁的语言提出了有关绩效的三个公式，写下了绩效改进领域对“什么是绩效”的最权威的诠释。

二、一个模型：行为工程模型

行为工程模型是一个典型的绩效诊断模型。通过这个模型，吉尔伯特清晰地指出了影响员工绩效表现的两个方面与六个因素。他认为员工想要达成期望的绩效目标，如下两个方面缺一不可：

● 工作环境是否具备了支持该项行为产生的外在条件？

● 员工自身是否具备实施该行为的知识与技能、潜能及动机等内在条件？

因此，从工作环境与员工自身两个方面，吉尔伯特提出了六个影响因素，分别是工作环境方面的信息、资源、激励，以及员工自身方面的知识与技能、潜能及动机。接下来，我们逐一来解读一下这六项因素。

1. 信息

信息是指员工为了高效、高质地完成工作任务所必需的数据输入。这里的数据不仅包括数字形式的数据，也包括其他以文字、图片、表格等形式呈现的数据。工作信息包含两个主要内容：一是工作指导，例如期望员工完成的工作结果是什么样的，衡量工作结果的标准有哪些，既定的工作流程是什么，等等；二是工作反馈，例如员工目前工作做得怎么样，在哪方面需要加强，在哪方面存在不足，等等。

2. 资源

资源既包括有形的资源，也包括无形的资源。比如，工作工具就是有形的资源，而工作时间则是无形的资源。在这里有一项资源值得特别指出，那就是员工上级可以给予员工的时间与上级的可接近性。这是为了让员工知道，他们在遇到问题时是可以向上级寻求帮助的。有一些管理者会在自己的工作时间安排中设置固定的“办公室开放时间”，让员工知道他们可以在这些时间段里随时来找自己，自己会给予他们工作或其他方面的支持。

3. 激励

激励是企业为了提升员工的工作意愿、工作持久性、工作投入度等而采取的外在的、物质或非物质的刺激手段。激励既包含物质激励，比如工资、奖金、股权等，也包括非物质激励，比如职业发展机会、工作认可、个人成就等。

4. 知识与技能

知识与技能应当从两个方面来考虑。一类是与员工完成本职工作相关的专业性知识与技能。例如程序员要写软件代码必须具备计算机语言相关的专业知识，销售员要推销产品必须具备相关的销售专业知识与技能。另一类则是通用的工作知识与技能。例如沟通技能，协调技能，熟练运用办公软件的技能，熟练使用不同工作语言的技能等等。在通用知识中，“工作全局观”这一项需特别提出关注。工作全局观是员工对自己所做的工作在整个团队、部门以及组织中的位置及作用的了解，它是为了解答员工对于本职工作意义的问题——“我每天重复做着这样的工作到底有什么意义”。

5. 潜能

潜能的英文原文是Capacity，在英文中有“容量”、“容积”的意思，翻译成“潜能”有两个方面的含义。一方面，潜能指的是“在某个领域具有可开发的能力”，也就是员工还未展现出来但具备提升可能的能力，例如学习能力，情商能力等。另一方面，天赋体征也是员工能力的一项内容。与具有开发潜能的能力不同，作为天赋体征的能力是与身俱来的、不可改变的能力。例如，在高考体检中有一项关于色盲色弱的测试。对于这项测试，报考化学专业的学生是必须要通过的。如果通不过，考生就不能够报考化学专业。这就是天赋体征。

6. 动机

动机是员工所具备的一种心理状态，这种状态决定了员工是否愿意付出工作努力、努力到什么程度以及在多长的时间范围内维持这种努力的程度。从员工的角度来讲，员工有了工作动机，就回答了“我为什么工作”这个问题。而“我为什么工作”又跟三个问题相关：“我”是否能够胜任这项工作？“我”对这项工作是否具有自主权？以及“我”能否在工作中体验到良好的工作关系？通常来讲，如果员工认为自己能够胜任某项工作的程度越高，其工作动机就越强；对工作的自主程度越高，工作动机越强；在工作中体验到的良好关系越多，工作动机越强。

三、三个公式

公式一：P=B  A

吉尔伯特提出的第一个公式解释了“绩效来自于哪里”，这就是著名的绩效公式：P=BA。在这里，P是performance，绩效；B是behavior，行为；A是accomplishment，成果。吉尔伯特认为，绩效与行为相关，但又不完全是行为。简单的说，绩效是员工在实施了某些工作行为后得到的成果。绩效与成果之间可以划上等号，而不是行为。举个例子。当客人走进一家商店时，售货员会主动打招呼，与客人初步建立友好的关系，询问客户的需求等。这些销售行为本身并不是绩效，但是有可能带来“客户成交”这一结果。因此，“打招呼”“建立关系”“询问需求”等是行为，“客户成交了”是绩效，，二者互为因果关系：只有行为，没有结果，算不上绩效；而只看结果，不关注行为，绩效目标也达不成。

公式二：W=A/B

吉尔伯特提出的第二个公式明确了“我们要追求什么样的绩效”，这就是“有价值的绩效”公式：W=A/B。在这里，W是worthy performance，有价值的绩效，A和B则分别是之前提到的成果与行为。“有价值”是经济学上的含义，是对一种比例的认知，这种比例衡量的是，为实现绩效目标所付出的投入与绩效结果产出的价值之间的相对关系，也就是“绩效结果投入与产出比”。任何企业行为都是以投入成本来获取价值回报为指导的，并力求价值最大化。那么，从绩效的角度来说，产生绩效的行为是一种成本投入，行为实施后的结果则是价值回报。只有行为结果的价值大于行为本身的投入，才能给企业带来真正的回报。否则，绩效失去价值，行为必然是不可取的。

公式三：PIP=Wex/Wt

吉尔伯特提出的第三个公式指出了“某一名员工绩效提升的潜能有多大”，这就是绩效提升潜能公式：PIP=Wex/Wt。在这里，PIP指的是绩效提升潜能（potential for improving performance），Wex是团队中绩效表现最佳的员工，Wt则是绩效表现一般的员工。也就是说，管理者如果想要提升团队中那些表现一般的员工的绩效，这个空间有多大呢？最佳员工与一般员工的绩效比值就是可提升的空间。吉尔伯特曾做过一项统计，对不同岗位员工的绩效提升潜能进行分析。他发现，通过对比不同岗位最佳员工与一般员工的绩效比值，保险推销员的绩效提升潜能指数为14，印刷车间经理是6，培训课程开发人员是25，而数学老师是30。值得注意的是，这些绩效提升潜能指数是绩效最佳员工与绩效一般员工之间的比值。如果是比较最佳员工与低绩效员工之间的比值，数值会更大，意味着改进的空间也更大。