从管理者的功能到流程责任矩阵
在企业实施流程管理的进程中，高层管理者的功能是至关重要的。尤其是最高管理者，他们的视野和认识程度，决定了一个企业管理水平的天花板。
管理者的核心功能
彼得圣吉在他的《第五项修炼》中说，领导者的核心功能应该在企业里承担三个角色，这三个角色分别是设计师、仆人和老师。作为设计师，领导者需要设计企业的目的——企业向何处去；设计企业运营的流程——企业如何运转；设计企业学习的流程——通过组织学习提高企业的能力。领导者作为导师，教导企业的团队朝企业的目标去努力。作为仆人，他要为组织目标服务，为追随者服务。
史蒂芬柯维在他的《高效能人士的七个习惯》中，也描述了管理者的功能。他把领导者和管理者分成两个人群，还有一个人群是员工。他做了一个这样的比喻：一群工人在丛林里清除灌木，这些工人就是解决实际问题的人。管理者在他们的背后制定政策，引进技术，制定工作计划并且对工作进程进行控制。还要制定一些补贴和激烈的策略，能够让团队努力工作。领导者则爬到高高的树上极目远眺，他来指挥方向，决定去砍哪一片树木。
约翰科特在他的《变革的力量》中说，领导者的工作是确定公司发展的方向，整合相关者，激励和鼓舞员工。管理者的功能是计划、预算，组织和协调人员，控制企业运营的过程，同时在运营过程中解决问题。员工的功能就是具体做事情。
以上三位大师的观点，指向一个共同的结论：企业中高层管理者的主要功能是设计师。他们需要设计企业目标，设计管理系统，设计运营流程，设计激励机制，组织团队和资源完成工作。这样的工作比成为流程中的环节重要得多。他们的工作说到根本，就是如何让企业能够有效运行，如何让团队能够协同的工作。
流程责任矩阵
流程责任矩阵，是管理者基于流程的职责分工，这是管理者作为设计师功能的集中体现。
在流程责任矩阵中，我们将流程框架按照层级和业务结构进行管理者责任界定。高层管理者负责顶层业务功能，中层管理者负责这些业务功能中的业务域，基层管理者负责更小的业务单元。这种职责分工与流程框架是相互匹配的。
流程责任矩阵改变了什么？
职能型分工是基于人的分工，高层管几个部门经理，部门经理管一个部门的团队。流程型分工是基于业务功能和流程的分工，各级经理按照分工管理一部分业务功能。
流程型分工和职能型分工看起来似乎没有多大差别，因为很多时候部门的边界也就是业务的边界，实则问题焦点在于具体流程活动中部门之间协同的方式。
企业中有很多流程是穿越职能部门边界的。当一个部门的人在不属于本部门的流程中有活动的时候，他并不对另外的部门负责，这种工作的交互就成了部门和部门之间的关系。部门和部门之间工作的交互就要按照职能的逻辑，凡事都要在部门中上上下下的走一遍流程，这个过程我们在职能型组织的特征中有过描述。于是这种跨职能部门的流程就会人为的延长，部门之间边界不清和相互推诿的现象也就由此产生。
流程型分工的方式就是为了避免上述问题发生。管理者负责管理一项业务功能，他对这项业务的流程负有责任，而不管是谁在这项业务的流程中有活动都是他管理的范畴。如果我们能够把企业所有的业务都按照这样的逻辑进行分工，就可以事无巨细的分清它们的责任。
我们可以用一个比喻来说明这个逻辑。就像我们读书时候的值日生，他负责一定区域的卫生，不管是谁在这里经过留下什么垃圾都是他的事情。如果我们将一个企业的业务和流程看作一个学校公共的卫生区，把它们的责任都分配给了这些值日生——也就是管理者，那么就可以做到职责的全部覆盖并且没有重叠，部门职责边界不清的问题也就可以解决了。
如果按照人管人的逻辑就是这样：每个班级的值日生都管自己班级的同学不要乱扔垃圾，那么一个1班的同学在2班的门前丢了垃圾，该有谁来管呢？1班的值日生去找2班的值日生，然后2班的值日生去到1班的门前清理垃圾，如果有异议他们就各自找各自的班长去协调，再不行就去找各自的老师去协调解决，很多没有必要的工作就是这样被“制造”出来了。
这种基于流程的分工与项目管理是比较类似的，所以有人称之为“项目化管理”。项目管理中的项目经理就像是这样的流程责任者，所不同的是项目经理不只是管理流程，还要管理更多的工作内容，同时项目经理的职责是以项目结束为终点的。
流程型分工的管理者我们称之为流程的Owner——流程所有者。流程所有者对他所负责的业务流程职责：
- 流程的生命周期管理，包括流程的设计、发布、监控和优化；
- 制定和更新流程相关的制度和工作标准；
- 确保流程有效运行，对流程运行过程进行检查和控制；
- 处理流程的例外事件，使流程不断完善；
- 支持流程的各种管理应用。
需要说明的问题
第一，流程所有者负责某项业务流程和管理标准的建设和推进，并不表示他们在流程活动中拥有最高的权限。例如，部门经理任免的流程，所有者是人力资源部部长，是说人力资源部部长负责部门经理任免这条流程的建设，而实际部门经理任免的决策者是总经理，在这里总经理是部门经理任免流程的一个决策环节。也就是说，流程的所有者和流程活动中的角色是两回事。
第二，流程所有者对流程负有责任，并不表示他拥有对流程的决定权。流程不是哪一个层级的管理者来决定的，而是要通过一套机制来决定的，也就是流程生命周期管理的流程。要经过设计、讨论、验证、审批、发布这样的程序来实现。
第三，流程所有者的层级可以依企业的规模确定。一般大型企业需要有三个层级的流程所有者，而那些规模不大、业务不复杂的企业可以设置两层流程所有者。这和管理幅度有关，需要确保末层的流程所有者有时间和精力维护好这些流程。
第四，企业实现从职能型分工到流程型分工的转变，可以是一个渐进的过程。最初流程所有者和业务的管理者可以是分离的，即使他们名义上应该是同一个人，业务管理者可以授权他的下属来负责实际流程建设的推进工作。但这只能是暂时的过度状态，毕竟管理者首先是设计师，否则就不是一个真正的管理者。