万科重整河山。︱刘德科
文︱刘德科
万科刚刚发生了架构与人事的巨变。今日（6 月 23 日），万科在其内部转型发展通气会上宣布了这个巨变。
主要是这四大变化——
●五个区域调整为七个
●原集团执行副总裁王海武出任印力集团总裁
●原北方区首刘肖出任集团执行副总裁
●上海区首张海兼任开发经营中心负责人
你可以把这四个变化概括为「张海、王海武、刘肖三员大将担新责」，也可以这么剖析：每一个变化，都直切万科痛点。
五个区域调整为七个
五个区域调整为七个，主要是分拆了北方区域和中西部区域——
●北方区域一分为二：分为北京区域和东北区域
北京区首由原北方区域执行合伙人卢冰出任，东北区首由原沈阳公司总经理林曈出任。
●中西部区域一分为二：分为西南区域和华中区域
西南区首由原中西部区首李嵬担任，华中区首由原武汉公司总经理蔡平出任。此前（2020 年 8 月 27 日），中西部区域刚刚拆分出了一个西北区域，所以也可以说是一分为三。
●上海区域、南方区域、西北区域基本保持不变
这三个区域的区首都保持不变，唯一的微调是，江西从上海区域划入华中区域。
分拆之后，七个区域的管理范围及区首分别是——
●东北区域：内蒙古、辽宁、吉林、黑龙江，林曈
●华中区域：江西、河南、湖北、湖南，蔡平
●北京区域：北京、天津、河北、山西、山东，卢冰
●南方区域：福建、广东、广西、海南，孙嘉
●上海区域：上海、江苏、浙江、安徽，张海
●西南区域：重庆、四川、贵州、云南、西藏，李嵬
●西北区域：陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆，郭继勋
顺便讲个冷笑话：七个区首，有六个区首的名字是两个字；名字两个字的万科员工，都有机会做区首。
王海武如何补上万科最大短板
此前，我们一直在酝酿一份报告：万科最大的短板，在于未能深度整合印力。现在，这份报告基本上不用写了，因为现在的印力集团总裁是王海武了。
万科收购印力快五年了（2016 年 8 月），它们看上去似乎还是两家公司。印力人说起万科人都是用「他们万科」与「我们印力」。万科可不是印力的大股东，而是印力的绝对大股东——当年万科可是收购了印力的 96.55% 的股权。
对于万科来说，深度整合印力，已经是一件极其紧迫的事情。现在，龙湖已经把天街做得顺风顺水，住宅与购物中心已经形成巨大的协同效应。就在这一两年，龙湖悄然成为了有进取心的大牌房企的学习对象——以前，大家学的都是万科，现在变成了龙湖。唯一的区别在于，以前大家学万科是大张旗鼓地学，现在学龙湖大家都是很低调地偷偷学——毕竟，龙湖在任何领域都不是行业老大。在任何领域都不是行业老大，还有那么多人要学龙湖，这恰恰说明龙湖之成功。
除了龙湖，底子更厚的华润更是把住宅与购物中心的协同效应，用得炉火纯青。现在，高高在上的万象城（是万象城不是万象汇）都愿意像过去的万达广场那样去城乡结合部——当然，华润对于城乡结合部的前景判断与要求，那还是比万达广场严苛多了。即便是新城与宝龙等第二梯队房企，也受益于这种协同效应。
在这方面，万科反而掉链子了。万科与印力几乎不存在协同效应，万科手上的购物中心项目交给印力做还是交给别人做，没有本质区别——当然，万科是不会交给别人做的，各个区域各个城市公司只能各自成立商管公司，各自奋斗。
现在，王海武来了。此前，王海武是万科集团执行副总裁和首席运营官。且看很接地气的王海武，怎么补上万科的这块最大短板。
他们说，王海武此次是主动请缨出任印力集团总裁。如果你用「万科最大的短板」来看问题，这种「主动请缨」是合乎逻辑的。
刘肖是个什么样的人
现在，几乎所有的房企都会用这个词作为一种重要方法论——「故事线」。
「故事线」这个词是刘肖发明的。准确说是刘肖最早从麦肯锡那里发掘出来用在房地产行业的。
当然，对于刘肖来说，这是一件不值一提的小事。刘肖是麦肯锡出身。现在，刘肖出任万科集团执行副总裁和首席运营官，或许算是遇到了一个最适合他的岗位。
悄然改组了一个部门
上海区首张海的另一个职务发生了微调：由「研究与开发专业公会」负责人，调整为「开发经营中心」负责人。
「研究与开发专业公会」是去年（2020 年 12 月）刚刚成立的，其职责是提升万科的产品力。这个公会已从深圳搬到了上海，在新闵万科中心——一个点石成金的项目，拥有极其创造性的产业逻辑。
现在，「研究与开发专业公会」改组升级为「开发经营中心」，主要是为了顺应整个万科集团的转型——「开发经营服务并重」。
为什么会有这样的巨变？万科的官方说法是：「公司将全面加速『开发经营服务并重』的转型发展，为此启动一系列组织和人事安排。」
你也可以说
当然，你也可以说，万科在加强「集权」，通过这一系列巧妙的方式。同时，还能释放地方公司的积极性与能动性。
在「集权」方面，目前的万科跟其它头部房企比，太弱了。
从长远看，这是好事。
编辑︱卢丹婷 后期︱沈奕飞
视频编导︱费嘉 摄像指导︱王德正
总编辑︱刘德科 主编︱何玲 流程︱周慧慧