“降级论”繁荣的背后，是没想明白的消费升级
电商创业者们真的凉了。
首当其冲的就是那些打着“新零售”、“无界零售”的新外衣准备重新定义行业的生鲜电商、无人货架们，有的裁员有的撤店，过着一眼望不到头的烧钱续命日子；其次是蘑菇街、唯品会这些垂直电商开始投奔京东、腾讯这样的大腿，为了对抗二选一无奈地二选一。
只是烧钱需要勇气，大腿需要运气。相比起有钱可烧的”新零售”们，以及可以分分钟卖身的老炮儿们，普通的创业者们哪怕在“获取流量”这一件小事上都要拿出吃奶的劲，还只能迎接一个结局未知的赌局。
所以到了2018年，电商创业者们不仅在心理上怀念过去吃香喝辣的好日子，还在实际行动上开始“向后看”。
电商创业是怎么“被降级”的？
从某种程度上来说，电商创业环境变得这么难，“消费升级”是要背锅的：
在过去很长一段时间里，电商产品应该跟随人们消费水平的提高而提高成为了一种政治正确——只要人们看到渠道、产品结构、营销推广、使用场景方面等维度上的“被单独对待”，这个产品就不仅能够获得语境上的认可，还能在资本市场上获得真金白银的肯定，进而成为了一个非常便利的产品成长模式，当年的凡客就是一个很好的例子。
在电商还在和传统商业模式划清界线的当时，凡客早早在“价廉”的电商优势外找到了新的投入方向：有火遍大江南北的凡客体营销，有设计图案出格的视觉输出，还有牢牢与年轻人绑定的渠道策略，然后顺利地让“有品青年们”穿上了29元一件的廉价T恤。
然而人们在将相同模式进行推而广之的时候，却在其中发现了“凡客式消费升级”自身难以规避的缺点：
以餐饮行业为例，假设一盘麻婆豆腐在传统的消费场景中，可以保证在食材（即餐饮企业的核心竞争力）上保证投入100的成本，那么“成都厨师做的麻婆豆腐”就需要在“成都”这个渠道上分走30%的成本，才能保证产品与未升级前有直观的变化；
而当这道菜再次升级到“在日系装修店铺内的成都厨师做的东北大豆磨制的麻婆豆腐”，那么剩余的70成本又会被“日系装修”、“东北大豆”等维度继续分割——此时在总体预算不变的情况下，最容易影响用户体验的“食材”反而只剩下了23.3%的成本。
所以从结果上来说，这种“创业者精打细算下的消费升级”，用户更多地是为某种营销、推广手段买单，而不是商品。换句话说，这种“凡客式消费升级”除了带来产品溢价，消费者其实很难享受到消费升级的带来结果。升级的结果与升级的初衷背道而驰，也造成了“烧钱”上的巨大浪费。
另一方面，烧钱如果真的有用的话，烧了就烧了。但是摆在创业者面前无法改变的事实却是：除了“羊毛党”精准地嗅探到消费升级带来的“平台让权”之外，普通用户的升级更多的仍然停留在工具层面。服务与产能脱节、产品与意识脱节，都成为了行业中最大的痛点。
面对消费升级的难题与“精细化运作”的门槛，越来越多的人相信市场空间并没有预想中的那么大，于是只能在压力下不断妥协式地进行选择，进而诞生了著名的“降级论”。
但降级只是流量入口的一道门
简单来说，以其最常见的社交网络分享形式来看，他们将消费场景的成立建立在简单的分销基础上，用户需要参与的部分只有“尽可能压价”。例如市面上少则十多块，多则上百的贴身衣物，用户只需要利用自带人脉完成“组团”就能够压价到个位数那么廉价。
也恰恰是这种看起来很过时的“薄利多销”，在短时间内为拼多多获得了巨大的流量：在进入市场不到两年的时间里，拼多多的SKU已经超过30万条，用户量累计已超一亿，月成交总额超过30亿元——在“唯KPI论的行业规则”里，这就是成功的代名词。
事实上，这种分销“降级”带来的成功其实有矛盾的。一方面，分销模式的“降级”要求用户主动付出更多参与成本，不仅包括朋友圈资源，还有在“组团压价”失败时，产生的用户时间、精力等机会成本的损失。
另一方面，这种提高参与成本的“获利”方式，又以牺牲产品原本只用价值为前提。因此，平台需要靠引流产生的价值来保障最终的获利。
换句话说，拼多多依靠降级收获了庞大的流量，带来了可观的数据，但以牺牲商业最本质的东西（质量、用户体验等等）为前提。用户也仅仅只是在升级与降级还没有拉开明显差距时，会图便宜、抢廉价。可见，降级最终在市场选择下不会变成留存。
所以当我们复盘“降级论”的实践繁荣可以发现，“降级”其实是人们对于形式主义消费升级的“报复性”反弹，许多被人们认定为“消费升级”的“创新”（比如额外的阅读成本、理解成本、被迫延长的操作流程、被动扩容的硬件要求），实际上是对用户完成购买行为的干扰。所以，这种现象并不会成为常态。
我们对消费升级的误解在哪里？
消费升级是消费水平得到改善后才有的说法。在此之前，谁都没见过，也没有人做过。一个新产品的诞生，势必都遭遇“容器效应”：汲取前人经验，在有限的空间中，赋予产品固有的策略，最终成型呈现在用户面前。
所以，行业提供了用户哪种形式的升级，用户见到类似的产品就会误认为这是升级的全部。也就是说，当前人们关于消费升级的误解，其实是一种双向选择。但可以看到的是，破局的主动权还是在行业人手里。
而事实上，升级其实是从两个方向发生的。一个是横向，通过增加用户购买商品的选择维度是现实升级，比如过去我们只讲究品质，现在我们开始讲究包装、调性、售后。所以横向拓展需要在消费者选择维度上花心思。
另一个是纵向，从源头做好品控，通过筛选顶尖供应商来实现升级，比如以前厂家提供60分的质量，但现在我们有90分追求。所以纵向探索需要从源头就做到精益求精。
以网易考拉工厂店为例，工厂店思维下的电商平台中，用户的参与环节只剩下对“生产源头”的挑选，尽可能地缩短了很多不必要或者难以完成的过程，B端也无法通过内容包装、营销策划等手段帮助产品溢价，消费者最终买到的是高质价比的产品，这其实就是消费升级纵向探索的结果。
而“工厂”在职能上的单线程——工厂负责生产产品，市场负责对产品的使用价值做出反馈——实际上是对电商消费场景中基本功能的升级。通过将精选和质价比做到更好，形成自己的核心竞争力。
以往用户追求商品品牌，更多的为品牌溢价买单。工厂店的出现帮助了用户在消费场景中挑选出更高质价比的产品，更多的是为商品品质买单。所以，工厂店通过纵向升级方式，帮助用户建立起了更好的消费观。
当然从这些层面来看，工厂计划看起来和网易严选、京东京造等精选电商的定位有些相似，都是通过提高准入标准和渠道的控制来减少不确定性，从而完成“消费升级”。但由于他们升级的方向不同，也就产生了很多差异。
具体就体现在经营模式、品牌归属、品类数量、市场定位上的不同：
-在经营模式上，精选电商属于ODM模式，而工厂店属于F2C模式；
-在品牌归属上，精选电商的品牌归属平台，而工厂店品牌属于制造商；
-品类数量上，精选电商的品类相对有限，而工厂店的基因决定了商品的多样化；
-市场定位上，精选电商做的是国内市场，而工厂店做的是国际市场。
总之横向拓展也好，纵向探索也罢，虽说是两个方向，但最终都指向一个目的——消费升级。这对于我们消费者来说其实是件好事，意味着小到兴趣爱好、大到审美格调、自我个性，都能从理想变为一种现实。
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