如何做好“工作分析”的准备工作？
导读：通过建立企业内部的学习机制实现人员的敏捷化，学习机制尽管有不同的分类研究，但最基本的是单回路与双回路学习机制，单回路学习只为解决即时的问题；＂双回路学习＂，用于解决问题的根源。
很多企业都会面临岗位权责不明、员工之间相互推诿扯皮的人才管理难题。在我们的咨询实践中发现有的企业管理者认为出现这类问题的原因在于量化考核工作没有做好，有的企业管理者认为之所以出现推诿扯皮，是公司的激励政策没有发挥好，还有一部分管理者觉得是公司的人力资源配置出了问题，于是大刀阔斧地进行裁员或招人。
这些分析的角度都对，但是在实际解决过程中，还是有很多企业没有办法成功解决这类岗位管理问题，我们发现问题可能出在源头上——工作分析没有落实到位。很多企业在开展人才管理工作时，经常会忽视基础性工作，有的企业跳过工作分析直接开展具体的招聘、培训、考核等工作，有的企业虽然开展了工作分析，但是可能由于缺乏专业性分析人才和科学的分析手段，所以工作分析效果并不理想。
工作分析作为HR的基础性工作，关系着后续各项人力资源管理工作是否能有效开展，工作分析做得好，有助于从源头上降低人才管理风险，管理者除了从思想上要重视工作分析，在具体实践中，还要做好工作分析，如何做好？具体而言，我们可以从以下几方面来准备开展工作分析。
在正式开始工作分析之前，管理者需要考虑的第一个问题是：我们做工作分析的目的是什么？工作分析想要实现的目标是什么？对于这个问题的思考直接影响到了即将开展的工作分析工作的方向，具体而言，不同的工作分析目标可能会引导管理者在未来的收集信息等工作环节中采取不同的方法。
比如：如果管理者做工作分析的目的在于将组织或部门职责更明确地分解到各个职位中去，管理者想要通过工作分析了解各个岗位的具体职责和各种岗位彼此之间的关系，那么，管理者在开展工作分析之前需要收集的信息重点就应该放在岗位说明书、组织结构图、部门职责说明书等资料上；如果管理者做工作分析的目的在于解决近期空缺岗位的招聘问题，那么工作分析准备阶段的侧重点一方面要关注有关空缺岗位的工作说明、职责要求等制度文件，另一方面要留意汇总以往该岗位的招聘信息、注意收集该岗位的员工胜任力模型等除岗位说明书之外的相关资料。
为了最大化发挥工作分析资源的使用价值，节省不必要的时间，有效调配各方工作人员有序配合工作分析工作，管理者在正式开始工作分析之前需要制定详细的工作分析计划，设计好工作分析的操作方案。
工作分析计划不是想到什么就写什么，计划需要有一定的逻辑性和完整性，在我们以往的咨询实践中，发现很多企业的工作分析计划都是不到位的，有的工作分析计划只是简单陈述工作分析实施步骤，有的工作分析计划就像是一份购物清单，罗列了种种需要使用的工作资源，对工作分析的对象、工作分析的方法一笔带过。
更有甚者，直接跳过工作分析及计划，凭借管理者主观经验口头安排，就轰轰烈烈开展起了工作分析。研究发现，诸如此类工作分析计划制定不到位的企业，在实际的工作分析实施过程中，会出现这样那样的问题，比如：管理者每一次的口头安排都有所偏差，导致工作分析人员的工作任务不连贯，甚至出现不断返工的情况。
所以，我们认为管理者在进行工作分析之前，制定总体的实施方案是必不可少的环节，我们通过实践总结，一份完整的工作分析实施方案至少需要包括：工作分析需要收集的信息内容和获取途径；工作分析最终需要提交的成果；工作分析工作的组织形式、工作负责人和具体实施者；工作分析实施的过程或步骤；工作分析开展的具体时间进程和每个阶段的工作安排；以及其他一些诸如所需背景资料、配合工作的说明。
工作分析是一项系统性的工作，管理者不仅要“就事论事”，还需要有更宏观的工作视角，不应该局限于具体岗位的工作信息收集，有些能够收集到国家、行业等背景资料对开展工作分析也是很有参考价值的。
比如：国家职业分类标准或国际职业分类标准；有关整个行业的信息，包括行业组织类似岗位的职业标准或职位说明；如果是针对每一岗位的工作分析，管理者也可以考虑适当地收集一些组织机构图、工作流程图、部门职能说明等背景资料辅助分析。
之所以在工作分析准备阶段强调这一点，原因在于，我们在很多的咨询工作中发现，企业开展工作分析，有的时候并不仅仅只是为了解决现有岗位的管理问题，有的企业考虑到公司战略层面的发展需求，会要求HR进行工作分析研究一下公司未来的整体岗位设置，是否有必要新增或删除一些岗位，这就要求HR了解国家、行业、地区等发展政策以及公司战略发展计划，仅仅收集岗位说明书来进行工作分析是远远不够的。
在多年的咨询实践中，我们发现仅仅从现有资料中进行工作分析，容易遗失很多工作的关键信息，工作分析根本上是为了提高员工的工作效率，所以需要工作分析人员深入工作第一现场，从实地调查中提取锁定关键信息。
管理者可以从以下三个方面来考虑工作关键信息的收集问题：首先，管理者可以依据工作分析的目标，确定需要收集的信息，其次，根据现有的资料分析，结合实际工作情况，判断可能需要进一步重点分析或说明的信息，紧接着，管理者可以参照5W1H的分析内容进行工作信息的全面诊断，根据5W1H的指标判断信息收集是否全面，哪些信息的可用性更高。
在确定需要分析的信息之后，就需要选择合适的方法来收集工作信息，现代企业信息收集管理技术已经有了很大的提升，收集方法也更多样，不能再简单地理解为整理企业现有的规章制度文件，收集方法有间接式的，比如上述提到的从书面材料中提取信息，也有直接式的，比如：行为事件访谈、问卷调查法、观察法等定性、定量类收集方法。管理者可以根据实际需要采取单一或多个方法配合使用，提高工作分析的准确性、有效性。
企业有例行性的工作分析，也有临时性的工作分析，不管哪一种，往往都需要成立专门的工作分析小组来完成具体的分析工作，在工作分析人员的选择上，管理者要慎重，不能全是一帮新人，也不能全是企业的中高层管理者，基本原则是在没有外部咨询顾问的介入情况下，可以由掌握工作分析技术的HR人员履行相应的职责。
除此之外，还需要强调工作分析前期的沟通协调工作，这里的沟通协调主要指和企业高层、企业各部门负责人的协商，主要目的是获取高层管理者和其他部门负责人的支持与认同，这样不仅能方便获取分析工作所需资源，而且企业各级的相互理解，可以推动直线管理者积极动员下属员工配合分析工作。
通过上述五个步骤的梳理，基本做好了开展工作分析的前期准备，接下来，管理者就可以有目的、有计划、有方法地开展工作分析了。
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