【项目纪实】某设计院建立退出管理机制项目纪实
客户行业 电力电网行业
问题类型 国有企业员工退出机制
【客户背景】
坐落于浙江省某市的H电力勘测咨询设计院（以下简称设计院）是一家大型国有企业，隶属中国电力建设集团，实力雄厚。成立于上个世纪50年代的设计院在电力勘测设计方面积累了丰富经验，培养了大批勘测设计人才，在国家电力事业的快速发展环境支持下。
如今已具有勘察设计、咨询、风险评价、水土保持和总承包等各项资质，成为省内最重要的电力咨询机构，是中国电力集团内勘测设计成员企业的前三强之一，面向国内外客户，提供电力工程建设的全方位的咨询、设计、总承包服务。
随着国家电力政策的改革，市场竞争逐渐激烈，国内外竞争压力日益增大，为了保证长远发展，设计院确定了由区域优势型向跨区域市场化转型的战略规划。在此过程中，战略转型带来了各种影响，其中很重要的一点在于如何调整人力资源配置，完善人力资源管理体系，使之符合战略要求，对设计院的发展起到支撑作用。
然而由于设计院是个历史较久的国有企业，存在很多和企业共同发展起来的老员工，由于战略转型对人才提出了新要求，这些员工无法胜任当前工作，或者难以进行转型，也存在一些抱着“等、靠、要”思想的工作不积极的员工。
虽然没有违反规章制度，但是没有做出应有的贡献，甚至起到了消极作用，影响了整体的企业文化氛围，加重了设计院的负担，阻碍了优秀人才的进入和提拔。虽然设计院领导和一些中层干部意识到了退出机制的重要性，但是由于体制原因、历史原因等，不知从何下手进行改革，或采取什么方式能保持组织稳定。
【现状问题及分析】
在这种情况下，设计院决定借助专业机构的力量，通过前期联络，举行招标，邀请到华恒智信的专家顾问团，达成合作意向，对设计院当前面对的人力资源管理问题进行诊断，并提供解决方案。华恒智信的专家顾问团入驻设计院后，通过对设计院高层领导、部门负责人、基层骨干进行了深入的访谈和调研，查阅分析了现有的制度文件，并指出有晋升就一定要淘汰，有提升肯定就会有退出。
设计院传统的“能进不能出”的管理机制严重影响了设计院运营的活力，再加上目前还没有形成一个完善的评价机制，员工工作积极性有待激发，部门间工作效率较低，工作做好做坏得到的结果差不多。
造成这种现象的主要原因是没有建立起一套符合设计院自身的退出机制。但是退出不等于辞退，在像设计院这样的国有设计院是有特殊含义的。当前的设计院中，表现出来的在退出机制上的不足主要包含以下两个方面：
▲ 华恒智信——案例研究中心
1、缺乏退出机制的理念
虽然设计院已经进行了向市场化的转型，依然保留着国有企业的一些特点。尤其是设计院建成历史较久，转型前长期处在国家电网的体制保护内，存在较多的受传统的国企思想影响的干部员工。他们依然把设计院的工作当作“铁饭碗”，缺乏危机意识。而设计院的领导对推行退出机制有所顾虑，需要考虑到设计院的稳定性，尤其是处在战略变革期间的设计院。
2、缺乏退出机制的执行规范
设计院在认识到退出机制的重要性后，已经通过一些办法清退了少数无法跟上设计院发展的员工。但是在执行中与力度上仍受制于历史性遗留问题。主要体现在淘汰机制以领导意志为依靠，没有形成全院共识，淘汰标准不明确，执行程序不够公开公正，员工退出后没有带来足够影响力等问题，而未来发展战略对设计院的退出机制提出了新的要求，需要一套制度化的退出机制的执行标准，保证设计院上下达成共识。
【华恒智信解决方案】
华恒智信的专家老师指出，及时淘汰难以跟随设计院发展、对整体环境造成长期负面影响的员工可以减轻设计院发展负担、刺激员工发展、增强约束力、树立积极健康的企业文化。 针对设计院的现状来说，对淘汰机制的设置执行需要整体达成共识，树立奖优罚劣的企业文化，并建立科学公正的规章制度，严格执行。具体在执行中，提出了以下几个改进建议： ▲ 华恒智信——案例研究中心 1、在设计院内建立退出机制的理念共识 退出机制的理念共识是为了告诉全院上下现在有这样的机制，机制的内容是什么，标准是什么，通过宣传保证设计院整体对退出机制的了解及认可。另外，理念的宣贯需要设计院的从上到下的推动，需要设计院领导有决心和动力来推动退出机制的改革，通过各种形式的宣传，影响干部职工的心态，形成危机意识，做好舆论基础。 2、建立以绩效考核为基础的退出机制，做好缓冲工作 通过合理的绩效考核作为评价与退出机制进行挂钩，建立退出机制的标准，即要明确界定员工的岗位工作内容和工作要求，并要明确绩效标准，将这些目标和标准与员工进行沟通和协商，使员工在事先知道设计院期望他完成哪些任务以及设计院将根据什么标准来对他的工作进行评价。 根据双方约定的工作目标和标准，对员工的绩效进行评价。如果员工未完成约定的目标，则认定为不能胜任工作。但是，除此之外也要做好缓冲工作，绩效考核可以检查员工是否适合这个岗位，却并不意味着员工的考核达不到要求就要直接退出企业。 如果导致员工暂时不能胜任工作的原因是员工与岗位的契合度较差，应优先进行待岗培训。如果员工未完成工作任务是因为所在岗位或部门存在一些不容易轻易改变的客观因素时，设计院应该采取岗位调整。 这些情形包括：出差地环境恶劣，员工出现水土不服或因个人身体情况不适应，导致工作未完成；员工不适应所在部门的工作文化和氛围，没有工作状态；与部门个别领导或同事产生隔阂，工作积极性较差等。只有绩效长期低下且没有潜力，或者与企业需求完全不相匹配的员工才会直接退出。 3、执行退出机制的程序要实现公平公正 公平公正是开展此项工作的前提。首先，对于解除劳动合同时设计院应履行的具体义务，法律有比较明确的规定，应高度重视这些操作程序上的依法合规。其次，在执行中，要防止暗箱操作，减少人为因素，对淘汰的员工要有客观公正的评价，以及淘汰的原因说明，最大化降低员工退出带来的不良影响，实现无痛变革。通过公平公正，也能对现有员工发挥震慑力，提高工作中的危机意识。
【华恒智信思考与总结】
对设计院而言，由于其劳动力市场的相对“僵化”，由此容易导致“外强内弱”的员工结构和难以激发积极性提高劳动效率问题，在相对封闭的用工环境下显得更为突出，对于设计院的长期竞争力必然产生负面影响。基于对该设计院实际情况的分析，华恒智信的专家老师提出了以上建立在绩效基础上的退出机制。 企业建立退出机制，是市场经济的发展需要，是现代企业战略的需要，也是企业管理实践的需要。如果员工不能适应企业文化或不能为企业持久发展创造良好业绩，还无法退出，那么无形中降低了企业在市场上的核心竞争力。企业要发展，战略要实现，人才队伍要不断调整，优化人才结构，调动员工的积极性，都要求有规范的退出机制。 而缺乏系统化、规范化、专业化的退出机制，员工的退出容易给企业及社会带来不良影响。华恒智信针对退出机制这个课题，调研了数十个行业员工退出机制设计成功或失败的企业，结合优秀企业的离职规范管理思路以及中国企业的特点，退出员工退出机制与离职管理体系的咨询项目，倡导“竞争上岗、优者录用；业绩考核、分部优劣；员工退出、公司补偿”的实时方针，已帮助数十家企业成功建立落地性的退出机制，实现了企业精兵简政的高效发展目标。