如何运用项目思维制订店铺年度经营计划？

企业经营计划为了实现经营目标而编制和实行的，指导企业全部生产经营活动的综合性计划。

企业年度经营计划，是指在企业战略的指引下，为达成预期战略目标、实现企业长远发展而制定的新的年度一系列目标、计划及行动方案。简言之，年度经营计划是企业战略与战术的结合点。

制订年度经营计划是事关公司所有人的事，不仅需要系统思维全盘考虑，也需要全体员工参与进来。

在制定年度经营计划的过程中，以战略目标为导向，从企业外部环境、内部能力进行全面的分析，结合行业变化，在企业战略的指引下，根据中长期规划的部署，设定企业的年度目标及策略。

然后分解到各职能部门，制定出各种弹性方案，然后广泛征求员工的意见，经过自上而下和自下而上的几番讨论和修改，最后拟定出各部门的详细执行方案和行动计划，确定大家都认可的未来一年的经营计划。

这样的经营计划，有战略作指引，也有行动方案，有进度安排，也有资源保障，同时是公司所有人员的集体智慧，在实际执行过程中具有更强的操作性和执行力度。

企业领导者要想企业在经营的过程中更具有前瞻性，就必须重视企业的计划管理。通过领导与员工们上上下下的沟通，形成企业详细的可具执行的发展计划。

然后用公司中每一个员工都能理解的“本企业通用语言”，宣贯到每位员工，这样，年度经营计划才能从纸面上落到企业日常经营与管理活动中。

一、年度经营计划的制定原则

制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则：

1、自上而下的制定模式

制定年度经营计划不是一项孤立的工作，在制定年度经营计划时，要始终以企业的总体战略规划为指导，从全局出发，做好每一项工作的计划和部署。

2、围绕年度目标展开

企业一旦确定目标，就要紧密围绕目标去确定年度要开展的项目，切忌出现与目标毫无关系的项目，尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方式。企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法，明确具体工作。

3、坚持以市场为导向

企业一定要以市场，即客户和消费者为导向制定年度经营计划。从根本上说，营销能否成功，不是取决于投入的多少，而是企业生产的商品能否满足客户的需求。

企业要做到“把市场作为所有工作的中心”，在制定年度计划时就要真正从客户调研开始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势，并以之为导向决定为客户提供的商品。

因此，企业在制定年度经营计划时，必需要考虑的不是竞争对手在做什么，而是要牢牢抓住消费者，以市场为导向。

4、整合资源配置

年度经营计划是一个需要公司所有部门共同参与的工作，它不能由一个部门完成。企业在制定年度计划时，要把公司所有部门的主要负责人聚在一起，进行分工，全部参与。

例如，生产计划由生产总监立项，销售计划由销售总监立项，人力资源计划由人力资源总监立项。最后，所有总监要达成协议，并在年度经营计划上签字，相当于对彼此和组织做出的承诺，因此，必须严肃对待。

二、企业年度经营计划的内容

年度经营计划通常由八部分内容组成，其中的核心部分是本年度需要开展的项目立项，企业年度经营计划中需立项的项目需要考虑以下三类：

一份完整的企业年度经营计划主要内容包括：

1、战略目标

这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾，目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题——工作主题。

2、发展目标

这一部分可以简略，用几行字简单阐述即可，专门介绍企业设定的发展目标。

3、市场分析

这一部分是对整个市场的分析，并提出企业年度的经营整体策略。

4、具体立项

这一部分的内容是，基于企业的整体策略在年度应该如何立项，具体要立哪些项目。

5、项目资源需求

这一部分的内容是，为了实行具体项目，企业需要哪些资源，从而做出预算。有时也会涉及人力资源等因素的讨论。

6、执行时间计划

这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表，对所有项目进行排期。这张表要足够大，能包含所有项目。同时，所有项目的时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。

7、项目实施监控计划

在这一部分需要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证项目目标的达成。

8、风险评估与对策

这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。

正所谓计划赶不上变化，再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因此，要事先设定修改计划的条件。

三、年度经营计划制定流程

1、项目启动会

年度经营计划作为企业常规型项目，到了每年相应的时间就要启动。启动时间依公司的经验值有所不同，通常会在每年的9月-12月份。

项目启动工作需要公司总经理和各部门负责人召开一个重要会议，即战略回顾会议。

会议主要关注两点内容：

第一，在原来的战略规划中，下一年度的经营计划所处的状态和地位如何；

第二，按照战略规划，这一年度经营计划的项目、工作和策略是否得到了落实，落实了多少，如果没有落实，就要列入下一年的计划。

项目启动会要输出两份重要文本文件：

战略性立项：根据对战略的分析输出的战略型立项，即把战略中没有完成的策略转化成具体的项目，将之确立下来。

明年的增长目标：明年的增长目标，不同于明年的目标。增长目标指的是增长率，而非具体的销售额，因为后者具有不确定性。

2、市场调研

企业层面确定了年度目标后，要将其交给承接具体目标的部门，即公司的第一部门——市场部门。

市场部接收到增长目标后，要收集市场信息，进行市场研究，为决策提供依据。

市场部要根据市场中存在的问题，提出下一年度的营销策略，并按重要程度进行排序，考虑哪些是必须做的，哪些是可以选择的，形成正式文件。

3、经营目标设定

年度经营目标由战略规划指导制定，应以量化的方式表示。合理的年度经营目标具有以下特点：

第一，符合公司战略目标、品类规划目标、品牌规划目标、年度经营目标的层级原则。

第二，目标与公司资源现状基本匹配。

第三，与市场容量及其增长速度基本匹配。

第四，与市场发展可能性的预测基本匹配。

4、策略制定

下一年度经营计划策略应由市场部正式提出，年度经营计划策略主要包括：宣传策略、渠道策略、性价策略。

这些策略要基于对企业资源能力进行的客观分析后得出。主要包括：资本能力分析、技术与生产能力分析、营销管理与执行能力分析、人力资源现状与能力分析。

5、前端部门立项

年度经营计划策略形成后，市场部要将其传递给几个重要的前端部门进行立项。其中最重要的前端部门有三个，即企业的推广部门（有的公司会把它合并入市场部）、销售部门以及研发部门。

这三个部门会把市场部当作客户来对待，他们在接到策略后，会组织内部进行技术讨论，以研究实施策略的立项需求。需要注意的是，项目和策略之间并不是一一对应的，一个策略可能对应两个项目。

前端部门立项之后，还要进行支出预算和分配其他资源的工作。

6、需求传递

前端部门根据策略及立项需求，要分别向生产部传递生产需求，向财务部传递财产需求。这两个部门是与前端部门联系最紧密的，前端部门要想解决问题，必须获得这两个部门足够的支持。

上述所有部门，分别向人力资源部传递人力资源需求，向行政部传递行政需求。

7、后端部门立项

接收到前端部门的需求后，后端的部门（生产部和财务部）应当针对前端部门提出的问题进行组织内部讨论，讨论结束后也要开始一项重要工作——立项，并进行优先级排序，把这些需求落实成为项目。

后端部门分析问题之后要提出解决方案，并进行简单测试。如果测试成功，问题得到解决，便可立出关于优化升级储运方式的项目。

立项完成后，这些部门也会产生需求，一方面是对人的需求；另一方面是对周边环境，如车辆配置、厂区、员工宿舍环境等一系列需求。

此时，这一部门也需要向后端部门提出需求，即人力资源方面的需求和行政方面的需求，这些需求将传达到人力资源部和行政部。

这两个部门的设立目的是让各个部门都有足够的人力资源和各种支持，包括IT技术、厂区保安、后勤等方面的支持。这两个部门经过内部讨论，也会针对前端部门的需求立项，转化成具体的解决方案。

项目立项是年度经营计划的重要内容，主要包括五次：

第一次是战略立项

第二次是前端营销部门的立项

第三次是财务部门与生产部门的立项

第四次是人力资源部门和行政部门的立项

第五次是对常规型项目的立项

将这五类立项整合，就生成了公司的年度经营计划草稿。每一个项目都直接对应要解决的问题。

8、年度预算

生成年度经营计划草稿后，需要由总经理审阅计划目标和成本预算问题，检验计划是否符合企业发展战略对利润的要求。

如果符合，就可以定稿；如果发现预算太高，还需要进行一项很重要的工作——与各个部门进行预算讨论。

预算讨论的主题有两个：

第一，削减项目，去除次要项目

第二，削减预算，尽量压缩预算，使之与企业的利润目标靠拢

同时还要考虑，不能把所有预算都分配给项目，要留下10%至15%的机动预算，即后备资源，以免需要增加新项目。

预算的压缩可以按具体情况分配到各个项目上，如此稍微调整管理成本，可节省公司预算。项目预算制的特点是，指导企业削减没有意义、不该做的项目，使预算分配结构更加合理。

9、宣导

年度经营计划确定，就进入正式签订程序。由各部门负责任人签字后，一份交给财务部，由其控制年度预算的使用；一份交给人力资源部，由其依据计划对项目经理进行年底考核，同时年度经营计划还要下发到各部门，作为各部门制定部门年度计划的依据。

年度经营计划下发后，最后一个步骤要由总经理向公司全体员工进行宣导，确保所有员工都了解年度经营目标和计划。

企业在制定年度经营计划过程中，会经过数次循环，形成营销价值链，把公司所有部门组织起来，以消费者需求为导向，形成相互支持的内部客户关系。

年度经营计划制定的过程，不仅是从目标到措施的分解与细化的过程，是从措施到资源匹配的过程；也是从资源匹配到资源获取、资源保障的过程；更是企业管理职能支持、过程检查、控制和调整的一个过程。