一片“放开走留”声音下，怎样让你的员工愿意留下来？
我们到底需要什么样的保障？
不知道是我的认知偏误，还是确有其事，感觉身边的人都在谈要不要走这个话题，我在很多自媒体的留言里，看到的也是一片“放开走留”的声音。无论是肩膀上挂了两道杠还是一道杠的，似乎都是因为面对一个不确定的未来，而愿意让自己选择一条可以确定的道路。
走是不那么容易走的，大多数人都要留下来长干。但任何一个团队领导，面对这种局面恐怕都会头疼：上面会怎么评价我把控局面和做思想工作的能力？走的这些人谁来接替？有远见和有责任心的领导会从如何优化内部环境，增强职业吸引力与凝聚力方面动些脑筋，而习惯于官僚套路的领导可能只会想到更严格的卡人堵路措施，导致恶性的循环。
应该说，这些都是改革努力要做好的下篇文章，也不可能一蹴而就。不过作为一名“身后有余忘缩手，眼前无路想回头”的芸芸众生，我倒是觉得每个参与者都有责任研究这个问题，面对这个问题，也只有取得共识群策群力才能解决这个问题——怎样让员工愿意留下来。今天，我想先从管理学角度谈谈自己的看法，以作抛砖引玉。
１我那些想走的朋友们
就在前几天，退役人员名单公示了，好几个熟悉的名字不出所料地出现在了名单里。这些想转身的人当中，有的说是因为父母年迈，有的是孩子需要照顾，有的是自己身体不好，有的是感觉晋升无望。你看，像不像网上的那个段子：“70后请假是因为父母不舒服，80后请假是因为孩子不舒服，90后请假是因为自己不舒服，00后请假是因为看你不舒服”。
马老板曾经在谈员工辞职时讲：“员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：第一，钱没给到位；第二，心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找先说的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。”
段子总归是段子，但和我的朋友稍微一深入交流，就会发现更多深层次的东西。在谈完了“几个不舒服”之后，大多数人都会叹一口气，缓缓地说出几个看起来更加虚无飘渺、也许更加真实可信的理由，比如过分纠缠的形式主义、无法支配的时间空间、无可奈何的身份缺失、没有上限的标准要求等等，这些问题吐槽的已经够多了，也不是本文的重点。我的理解就是，那些曾经激励过他们的东西，已经无法再给予他们继续前行的动力了。
那么，应当如何持续地激励员工呢？管理学行业内其实早已经有了定论和成功案例。
２长期激励的底层逻辑
清华大学经济管理学院宁向东教授曾经讲了一个长期激励的底层逻辑，叫“递延法则”。通俗点讲，就是今天应该给你的钱，我以后再给你。为什么不是今天的钱，今天给呢？那是因为公司支付给你的报酬，一部分是付给你的，一部分是作为长期努力的回报。今天只付给你今天的工资和资金，那些和长期努力对应的报酬，要等到长期业绩显现出来之后再根据情况付给你。这就是报酬的“递性法则”。
我们看几个宁向东教授举的例子来理解一下这个概念。
淡马锡的“花红”。淡马锡是新加坡的国有资产管理公司，整个公司加起来不到400员工。公司每年会把一部分报酬作为“花红”放到资金池里，管理人员所分得的花红不能全部拿走，级别高的要递延到十年以上发放，级别低的可能分三年、五年领走。如果企业的业绩不好，资金池里的钱还可能会被收回。所以，大家都会关注企业的长期经营状况。这里面的原则是，越是重要的人，递延的报酬比例就越高，递延的时间就更长。
日本的“年功序列”制度。一般人在就业的早期，大多没有什么经验，生产率比较低，他们的工资增长率更低。随着经验的增加，生产率在提高，报酬水平也在提高。人到中年，生产率达到顶峰，之后就会逐步下降。但他们的报酬并没有下降，尤其是老年员工，报酬水平反而会上涨。也就是，年轻的时候，你虽然很能干，但给的并不多，大量的钱存在了企业里，等你老了，虽然生产能力下降了，但是凭借年资，收入依然会增加。于是在日本公司里，员工退休的时候还能得到一大笔的离职费，这就是日本人以勤奋工作著名的原因。
美国的递延报酬。与日本人相比，美国人的跳槽意愿要强烈的多。但美国人的报酬体系中，给经理人的递延支付时间一般是7年左右（过去大约是10年），同时给予高科技人才和管理人员（这些人员的工作难以从外部予以监督）部分的股权和期权，将员工与公司牢牢地捆绑住。
当然，对于军营中的我们来说，真正能激励和“捆绑”我们的可能不仅仅只是工资，还有尊崇感和身后路。只是对于大多数人来说，“工资+尊崇感+身后路”还不够。一个选择今年转身离开的战友跟我说，现在的感觉就像，老板跟我说：“怎样才能用便宜的工资，招到能力强又稳定的员工？”，这是一个不可能三角。
我很好奇什么叫“不可能三角”。
３“不可能三角”
不可能三角是2008年诺贝尔经济学奖获得者，美国经济学家保罗·克罗格曼提出的理论。他说，在①独立的货币政策、②资本的自由流动、③汇率的稳定这三个目标之间，一个国家或地区最多只能实现其中的两个，三者不可能同时出现。论证过程稍微有一点复杂，但也很好理解，这里就不展开了。
理解这个理论之后，你会发现，它的变体和应用在日常生活中随处可见。
对于公司而言，在项目管理中，高质量、高效率、低成本，不可能同时实现。
对于普通人而言，在工作选择中，事情少、赚钱多、无门槛，不可能同时实现。
对于投资者而言，在股票市场中，短周期、高收益、低风险，不可能同时实现。
对于组织而言，在招聘员工时，能力强、成本低、还稳定，不可能同时实现。
对于电视机前的你我而言，在伴侣选择上，你喜欢她、她有颜有才有钱、她也喜欢你，不可能同时实现。
所以，在写材料时，你不妨“既要……又要……还要……”展开了论述一下，这可以说明你逻辑严密。但实际生活中，你需要装进去一点“不可能三角”的思考模型。
当然，我的战友说得并不确切，也并不是共识。因为就部队的这些人而言，“怎样才能用便宜的工资，招到能力强又稳定的员工”这个三角还是存在争议的：第一，工资真的便宜吗？第二，能力真的强吗？第三，好吧，第三点不能有争议。员工真的很稳定，不得不稳定，越来越稳定。
绕了很大的圈子，我们终于可以点题了，“怎样让你的员工愿意留下来”。
４“彩虹理论”
基于不可能三角，我们来看它的三个目标。
目标一：稳定的员工。刚才提到过，员工很稳定，不得不稳定，越来越稳定。这是职业化的目标，也是当前一系列制度法规的导向和趋势。这个不能改。
目标二：能力强的员工。当前的现状是能力强饱受我们自己的质疑。但是，谁都知道你不能指望招进来一批酒囊饭袋去实现“世界一流军队”的目标。所以，这个目标也不能改。
目标一、目标二不能改，我们只能寄希望于第三个目标，来维持这个三角的平衡。结论就是，必须提高军人的待遇（是的，这个结论说出来就是废话，但这些废话一样的道理需要把它理清楚，并不容易）。
如果上面讲的都是废话的话，接下来我们要讲的才是重点。美国有位著名的组织行为学家唐纳德·舒伯，他为组织行为学开辟了一个新的方向：职业生涯规划，并发明了彩虹理论。
舒伯把每个人的一生概括为一条彩虹。彩虹有两个维度：长度代表的是年龄，划分为成长、探索、建立、维持、退出五个阶段；宽度代表的是我们扮演的角色，依次是学生、休闲者、公民、工作者、夫妻、持家者、父母、子女、退休者九种角色，舒伯用色块的宽度来表示某个角色的重要程度。根据这个理论，我们至少可以得出以下几个结论：
５结论与对策
1.军人当前一切矛盾的核心在于，“工作者”这样一个角色，导致其它所有的角色都无法扮演好。所以大多数人会在30-40岁这个身份角色矛盾最突出的时候转身离开。因此提高军人待遇的核心在于，帮助军人服役期间履行好应当履行的夫妻、家长、子女、持家者的角色：要么多给钱，让商品社会分担部分负责；要么给予更多的灵活性，让军人可以在不同角色之间短暂切换；要么让组织、政府帮助承担夫妻、家长、子女、持家者的责任。
尊崇感不是挂在门上的“光荣之家”，不是贴在窗口前的“依法优先”。如果可以，能不能在医院的大厅里，但凡遇到心急如焚的“孤儿寡母”，会有人带着她们去挂号、排队、缴费；能不能在车站的候车室里，但凡遇到风尘仆仆的“送爱小分队”，会有人带着她们坐到军属候车厅，帮她们看看时间、提醒车次、安排进站；能不能在任何一个村镇或者社区，但凡遇到茫然无助的军人家属，能不能至少有一个熟悉制度、了解情况的人，告诉她们应该怎么做。
尊崇感最应该给的不是军人，而是军嫂、军属，最应该让她们感受到的是：老公（儿子）给的爱，在每一次无助的时候就会出现。
２.人生不同的阶段，需要的保障是不一样的。20-30岁，工作者、持家者的身份从零起步，更多的是迷茫，有力气找不到用的地方，关键是引导，是手把手地教（这个时候找一个好的师傅带他，比给他多高的工资重要的多）。
30-40岁，持家者、工作者、学生、夫妻、子女等多种角色交叉并重，更多的是焦虑，关键是分担，帮助他把其它的角色扮演好（这个时候帮他的女子进个好学校，比给他快的晋升重要的多）。
40-50岁，持家者、子女的身份突然有一个跃升，工作者突然出现一个空档，更多的是变化，身份在变、思维在变、工作在变，关键是给确定性（这个时候每年给一周时间强制带父母体检，比给他多高的尊崇感重要的多）……
３.就某个身份而言，在不同的阶段，需求也不一样。以学生为例，除了我们习以为常的25岁之前外，在35岁、45岁和65岁左右，居然会出现一个异乎寻常的陡增，那么能不能这样安排呢：
35岁左右安排一次研究生学历升级，45岁左右组织一期战略思维集训。我更希望看到的是，35岁的时候，因为各种原因我离开了部队，或者我前半生并没有机会圆一个军营的梦想，但在65岁的时候，我虽然已经退休，但身体依然硬朗、思维更加老成，军营里是不是需要我这样的老头子（哪怕是当一个文职），当一个军校教员、纪检干事、当一个财务助理、当一个蓝军参谋、当一个人力资源顾问，我前半生的智慧也许会在此时发挥出最耀眼的光芒。
这个时候，我还需要工资吗？需要考虑父母、子女吗？我只需要70岁的时候能有一枚军功章戴在胸前、死的时候能有一套军装放在骨灰盒边，这是不是对全社会最好的尊崇感教育？