对企业风险管理前瞻性的分析与探讨（上）
从美国次债危机开始，全球经济一直在低迷中徘徊。随着欧洲主权债务危机的蔓延，世界经济复苏的不稳定性和不确定性明显上升。国际货币基金组织（IMF）总裁克里斯蒂娜·拉加德说：全球经济前景出现上世纪30年代经济“大萧条”时期的特征。欧洲主权债务危机已经无法由一群国家化解。面对复杂多变的外部风险，处在全球经济一体化环境中的企业危机感与日俱增，迫切需要科学系统的方法管理风险，对风险管理重要性的认识也上升到了前所未有的高度。
随着企业风险管理实践的不断深入，越来越多的企业发现如果把风险管理的目标定位在单纯满足监管机构的合规要求，并不足以保证自身的持续健康发展；如果仅仅关注当期绩效指标的实现与否，而对风险的发展演变态势缺乏足够的洞察，也会使他们在应对风险时显得迟缓和被动。如何提高主动风险管理的能力，进而更大程度地提升风险管理的价值成为所有企业最关心的问题。
笔者认为，风险管理的价值在于通过及时准确地分析风险并提出有效的应对建议，帮助管理者做出更为合理的决策。简言之，就是对风险进行前瞻性的管理，并有效发挥其决策支持作用。
风险管理的前瞻性需求来源于风险本身的特征。按照国际风险管理标准（ISOGuide 73& ISO 31000：2009）和中国标准《风险管理 原则与实施指南》（GB24353-2009）中对风险的定义：“风险是不确定性对组织目标的影响”。《中央企业全面风险管理指引》中将风险定义为：“企业风险是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响”。这三个重要的风险管理性指导文件对风险的定义本质上是一致的。风险定义本身表述出了风险的三个基本属性特征：不确定性、目标性和未来性。
首先，不确定性是风险的本质属性。不确定性反映出风险不是一成不变的，它将随着时间的变化而变化，随着组织资源和管理变化而变化，或者随着其他风险的变化而变化。企业需要在变化中察觉先机，谋定而后动，即需要对变化的趋势进行预先判断。
风险的另一个属性特征是目标性。当我们描述某个或某类风险时，必定是相对于特定的目标而言的。如果不与目标相联系，则作为“某种影响”存在的风险就失去了指向的对象，也失去了评价的基础。当我们描述某个风险是“大”或者是“小”，是“存在获利机会”还是“潜在损失”，都是相对于特定目标而言的。明确目标和风险的关系是有效实施风险管理的基础。例如，我们可以把“市场价格的波动”描述为一类风险。但是当企业需要对这一风险实施管理时，首先要明确其关联的目标是什么，是上游原材料采购的成本？还是下游产品销售的收入？是股票投资的收益？还是存货的市场价值？然后，风险管理措施才能具有针对性。
风险的目标性自然导致了“目标——风险——主体”三维关系的形成。所谓主体是指目标的责任主体，即谁对这一目标负责。目标的责任主体天然地成为了相关风险的所有者。当目标被层层分解并分配给其他人时，与细分目标相对应的风险责任也被转移到相应的目标责任人身上。虽然有时，这些细分目标的责任人没有足够的能力和资源管理好相应的风险，但他们不得不承担风险对其责任目标的影响。
风险的目标性同时决定了风险的未来性。因为目标都是指向未来的，有其特定的时间期限，例如五年规划目标、年度目标、季度目标、某个项目周期内的目标等。尽管有时，某个目标的时间要求没有被清晰地表述出来，但它仍是客观存在的。例如，我们期望与客户达成某个交易，则这一目标的时间周期就是从交易意向产生到结束的时间。当针对未来一段时间的目标被制定出来，与此目标相关的风险也有了其时间期限。我们在分析评价或计划管理这些风险时，都需要考虑其时间期限。风险评估的时效性越强，管理风险的主动性就越强，风险管理对实现目标的保障作用就越明显
综上所述，对风险实施前瞻性管理的需求是由风险本身的特点所决定的，更是所有组织实施风险管理的根本要求。纵观历史，由于对风险的前瞻性管理能力不足而导致失败的例子比比皆是，有的造成了战略性的失误，有的造成了颠覆性的损失。泰坦尼克号的沉没就是由于前瞻性能力不足导致悲剧的最直接最鲜活的例子。
泰坦尼克号豪华游轮是20世纪初大西洋两岸的各家船运公司为荣誉之争的产物。在当时的欧洲，有一个约定俗成的惯例：以最快平均速度横渡大西洋的邮船，有权在主桅顶上升起一条长长的蓝色飘带，以彰示自己速度最快的桂冠。为了争夺蓝飘带，英国白星航运公司在大股东IMM国际海运公司的财力支持下，斥巨资开始建造泰坦尼克号豪华游轮。1912年3月建成下水的泰坦尼克号作为当时世界上唯一超过四万吨吨位且航速最快的客轮，确实迎来了全世界的注目和欢呼。白星公司告诉新闻界，“泰坦尼克”号是一艘“永不沉没”的船，但对有关这艘船的一些致命细节只字未提，包括它没有设计探照灯，包括瞭望台的柜子里只有唯一一副双筒望远镜。
1912年4月12日，在几年来最暖和的冬天里，泰坦尼克号开始了它的处女航。这一年，由于天气原因，海面上漂浮的冰山比往年更多且向南漂得更远。4月14日晚，由于不断接到附近船只发来的冰情通报，船长命令瞭望员仔细观察。但是，由于启航前的临时工作调整，“泰坦尼克”号的二副布莱尔被调离，而他在匆忙下船之前忘了将存放双筒望远镜的柜子钥匙移交给其他船员。当班瞭望员不得不用肉眼观测。接下来的事件发展脉络已经被搬上了银屏并为世人所皆知。悲剧发生，巨轮不可避免地撞上了冰山沉没，1513名乘客与海员葬身大西洋海底。
近一个世纪来，人们不断总结泰坦尼克沉没的原因，包括船的内部结构设计不合理、备用救生艇不够、无线电联络的电报手段简单等因素。但还有很重要的一条：船上没有配备按照灯和望远镜，等于将船的命运交给了瞭望哨的裸眼视力，当冰山临近时发现已晚，直接导致了相撞事故的发生。
风险管理前瞻性不足导致的问题在企业的战略决策层面影响尤为突出。很多企业把投资风险视为其最重要的风险之一，特别把“拍脑袋决策”视为导致投资失误的根源。而“拍脑袋决策”的现象存在正是因为对整个投资周期内可能影响投资结果的内外部环境变化缺乏足够的认识和分析，导致决策过程中无法对各种决策前提条件做出准确判断，只能依赖很有限的信息盲目决策，反映出企业风险前瞻性管理能力不足的巨大威胁。珠海机场项目投资失误的例子就是一个很好的证明。
1995年兴建的珠海机场是全国唯一纯地方政府投资的机场，预算投资总额达60多亿元，对外宣称的实际投资总额为95.6亿。项目报批时的定位是将军用机场改建为民用机场，实际建设时则按照国际一级民用机场标准进行总体规划、设计和施工，其跑道、候机楼、通讯系统、供油和安全等均达到国际先进水平。但珠海机场的建设规模与现实经营状况之间出现了巨大的差距，因实际的经营收益达不到预期，珠海机场拖欠债务17亿多元，应债权人请求，所有的经营收入，包括机场建设费、客货销售收入全部被法院冻结；一些设备和物业也被法院查封。由于有珠海市政府的支持，珠海机场尚不至破产，但决策失误的风险已经充分暴露出来。事后，对此项投资的分析认为，最根本的问题在于决策前对市场需求和收益预期的估计过于乐观，诱使作为项目决策机构的珠海市政府“先斩后奏”，在未征得国家计委和国家民航总局同意的情况下，自行把机场的定位升格为按国际机场的标准建设，擅自增加了投资规模，最终导致了巨额损失。
那么到底什么是前瞻性的风险管理，其前瞻性是如何体现的呢？笔者认为，所谓前瞻性管理能力是指在日常运营和决策中能对内外部状况进行有效预判的系统性管理能力，也是风险管理能力的核心体现。
前瞻性表现为两个方面：一是“看的远”，即能对未来相对较长一段时间内的风险变化进行分析判断；二是“看的准”，即对风险变化的分析判断是相对准确、客观和全面的。需要注意，在这里用了两个“相对”。因为风险管理的前瞻性没有绝对的标准，并不是说所有的风险管理越前瞻越好，也不是说某个/某类风险必须达到特定的前瞻性水平。企业应该追求的是一个合理的风险管理前瞻性水平。而企业要确定什么是合理的风险管理前瞻性水平，需要结合其经营环境和业务特征进行充分分析。
——未完待续