房企产品力之痛 | 潘永堂

老潘提醒:房企产品做得好,未必有“产品力”!

文|潘永堂 地产随笔

孙宏斌说,我最讨厌情怀!

今天谈谈产品情怀,聊一个《批判房企过重产品情怀》的观点。

观点稍微犀利,不是针对哪家房企,纯粹就事论事。

做为一个企业,做好产品肯定是对的,但——过度产品思维,产品情怀,对企业而言,未必是好事!

同时也提醒,房企产品做得好,并不代表他有产品力,因为这是有前提的!

1,牛者宋卫平,悲者宋卫平

牛者宋卫平,悲者宋卫平!

某天老潘看到宋老师退出绿城董事会,退出绿城中国管理层,离开自己一手打造的好比亲儿子作品——“绿城”,不禁为之惋惜,老潘朋友圈也写下了这20个字。

其一,应该说做产品,绿城品质,可谓名誉天下,曾经,浙江人都以一辈子能买一套绿城的房子为人生成功标志之一。

其二,从企业而言,绿城走到今天,成也宋卫平,败也宋卫平。过重的产品情怀、产品思维、产品投入,也让绿城在其他方面的业务模块让步,失衡最终累计成整个企业的“风险”。

道理很简单,房企要持续生长,除了好产品,还要有靠谱的现金流和利润。

什么是好产品?这个问题,很多消费者甚至是房企的认知,有些狭隘!

首先做对的产品比好的产品更重要。产品虽好,品质过硬,但不是当地市场所需要的,是曲高和寡的,这些,都不是好产品。但老潘今天要说的好产品,是从另外一个维度来说。

“超高的成本投放,5年磨一剑的产品打磨、老板一生就做一个产品的老板级资源投入”……费了这么多资源投入、时间投入、老板投入、成本投入,这样的好产品,往往被消费者誉为绝世好作品,认为这个项目是艺术品,是作品,是孤品,是对得起这片土地、十年不落伍的好作品……可老潘不客气的说,这不是企业的好产品。

原因很简单,他投入超载了,这样的好产品,你胜之不武!

以房地产的专业术语来讲,目标成本失控了,计划节点延迟了,项目利润失控了,即使做出了消费者认为的好产品,其实对企业而言,实质是失败的。

以绿城为例,是否同类品质下成本标准、项目周期、团队投入,绿城是否能做出惊艳的产品?这是个值得深思的问题。

2,何为产品力?

什么是房企的好产品?或者好的产品力,究竟牛在什么地方?

老潘的答案是房企一流的产品力体现在两点:

  • 其一,做对产品的能力;

  • 其二,在满足第一条前提下,在资源有限情况下,把产品做好的能力。

展开来讲。

首先当然是做对的产品的能力,因为这个错了,是产品方向的错误,不可饶恕。

道理很简单,方向错了,产品研发再努力,也是白搭。对此,万科产品研发就一直强调,做产品,就是在合适的土地上,为合适的客户,提供合适的产品。万科的关注点,不是区分产品高端还是低端,核心是“匹配合适”,把产品做对是第一重要的。

其次,做好产品。产品定位对了后做出好产品的功力体现在什么地方呢?

老潘认为是——依靠合理的时间、合理的投入、合理的成本、专业的产品研发下做出高性价比、良好功能、品质和体验的好房子,这才是房企真正的“产品力”!

老潘提醒的是,单纯依靠资源投入带来的产品力,不是真正的产品力

又或者5年磨一剑的“蜗牛式”作品,对行业的示范意义,其实并没多大。

开玩笑的说,那样的资源投入,那样的时间投入,那样的老板“眼中钉”……你的好房子,也太“高能耗了”吧?

一句话,最贵的,最好的,并非就是产品力!

另外还有一个行业误解,就是这些年,很多地产人强调产品第一、匠心第一,很多网友也留言吐槽很多房企品质太差太差,动不动就说你看绿城房子的品质,老潘觉得这可以理解,但又有点过了。

简单来说,产品品质,不一定个个都要像绿城品质,仁恒品质。任何市场产品都有高、中、低之分,企业产品选择高端、中端还是民生刚需,只是一种产品策略,本身并没有高低贵贱之分。

其次,很多消费者买了三四线类似碧桂园8000、9000多元\平米的房子,你非要跟一二线的楼盘品质、去跟二线城市售价2万\平米,3万\平米去比较,这种比较对象本来就错了。这就好比你把比亚迪,哈弗与奔驰品质、外观、设计、细节去比较,那就是无理取闹。

当然,无论何种房子,安全、质量、健康,这是前提,没有任何借口。

什么是真正的好产品?不要认为豪宅就是好房子,刚需也可以做出“好产品”,也要体现“产品力”,这可能是房企产品力修炼一个重要提醒。

3,一味的强调产品情怀,要不得,还要敬畏市场

房地产这个行业,从起步期就有人强调要做好产品,但事实上,一个行业,从他的起步期、发展期、高速发展期、成熟期、萧条期,从头到尾强调产品思维,而不管市场、不管行业阶段、不管企业战略,其实就是一种“狭隘的产品观”。

这里老潘强调3个观点。

其一,产品任何时候要做好是对的,但做好的程度,要进行调整。

对房企而言,产品思维永远是第二、企业思维才是第一的。这个最朴素的常识,很多地产人忘记了。企业家的第一责任是站在企业可持续发展、做大做强的目标下去做关键战略的投入,规模为王对企业最重要,就去做规模,利润对企业最重要就去强调利润,投资最重要的时候就更多精力做好投资力,当然产品成为决胜关键时,就做产品。

所以,如果一家房企一味产品求90分,一味的匠心情怀,其实这是一个极端思维,有可能会伤害企业。

退一万步讲,房地产真正的匠心,在于更高维的布局,比如住宅产业化、工业化。一个非产业工人,一个非制造业,都是50岁以上年老农名工的建筑工地,你还大谈特谈“匠心”品质,其实就是意淫。这种匠心提法,最多改变局部小环境,改变不了中国楼盘的品质刻度的大格局。

其二、但凡一个房企产品做到90分,其实不是一个产品研发和工程的事,而是背后一整套体系、全公司都在支撑、倾斜,是全部门协同的结果。所以大多产品思维过重的企业,往往企业会陷入成本、营销、运营、利润的失守,最终企业的发展都会受到巨大影响。当然,行业能做到产品、工期、成本、利润、运营均衡者,也有,但凤毛麟角。

所以产品力做得到70分、80分、90分,核心是一种选择!

企业没必要犯完美主义,过剩品质也是一种错误!

其三、是否选择“产品为王”?还得看你所在的行业,看行业阶段,看市场格局,看供需关系,看行业集中度,看“限价”。

比如对过去房地产而言,过去20年的楼市风口,行业还不是产品第一、而是规模第一、周转第一,拿地、融资、周转更为关键。其实产品做到80分就足够了,没必要做到95分。那个时候房企过度做产品的,基本企业到现在都没有做大。

20年的地产江湖,的确出现一些令人深思的“怪异现象”。

一般一个行业,产品做得最好的企业,往往规模和利润都是做得最好最大的,比如手机领域的苹果手机产品好,对应销量也全球第一,而且净利润率超30%,比如空调领域是微利行业,结果好空调的格力,净利率一度高达13%、15%……但在房地产行业

  • 其一、产品、服务做得有口皆碑的,企业却做得不怎么样,快退出100强外了,你看星河湾、仁恒、包括绿城,他们的产品、服务都是行业领先的,但企业却没有进入第一甚至第二梯队。当然,有人说他们也不稀罕。

  • 其二、房企规模做得最大、利润最高、企业做得最成功的,未必却是产品品质、服务口碑做得最好的。对此,你可能会问,难道类似万科、碧桂园、恒大做不出绿城、仁恒的品质吗?或者他们没这个能力吗?答案肯定是NO。老潘提醒,如果在同样成本投入,同样工期约束,同样团队配置,同样的产能下,绿城能否比万科产品力做得更好?这是答案值得深思!

事实上,作为巨头房企更强调规模、利润、产品、服务、运营、投资的均衡,他们更在乎的是企业的成功,而不单单是产品维度的成功。

事实上,企业的成功,本身意味着巨大的跨头与肌肉,意味进入世界500强之列,意味着巨大的税收贡献,巨大的就业,意味着对中国主流群众的人居品质快速改善,意味着对中国城市面貌、气质的快速改善。

诚然,绿城、仁恒、星河湾的房子是好,但问题是他只是解决了富人的生活品质,但富人毕竟是少数,他们的楼盘数量也相当有限啊。

所以,无论哪种房企,其实都得辩证多元去看,单独看一个维度,会有失偏颇的。

小结

无论何种产品策略,无论产品如何选择,安全、健康、建筑质量合格、销售与交付言行一致,尽可能的舒适……这是房企做产品的基础和常识!

END

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